Простите, я разрушил вашу компанию. Почему бизнес-консультанты – это проблема, а не решение. Карен Фелан

некоммерческим организациям, больницам и Medicare, Medicaid и другим государственным организациям – например, проводили опросы пациентов о качестве медицинских услуг и расследовали случаи мошеннических правопритязаний. В то время как Deloitte консолидировалась вокруг финансовых услуг и вырабатывала соответствующие предложения, Touche просто хваталась за все возможности, какие только подворачивались.

      Справедливости ради следует сказать, что все аудиторские компании рано или поздно превращаются в более специализированные консалтинговые практики, но эти практики в конечном счете вырастают из дел, которыми они занимались. DH&S пыталась использовать «директивную модель», модель управления «сверху вниз», когда решения диктовались горсткой управляющих партнеров, полагавшихся на собственный опыт. Хотя в теории это звучало хорошо, мы упустили кучу возможностей, в особенности поскольку исходили из того, что производство останется основой экономики США. Так я узнала, что у проведения стратегии в жизнь может оказаться и обратная сторона – упущенные возможности. Вместо того чтобы реагировать на рынок, берясь за любую работу с клиентом, мы пытались диктовать рынку. Упершись в одну точку, мы проигнорировали новые рынки и новые услуги и сосредоточились на концепции развития, которую не могли воплотить. Хотела бы я сказать, что это был мой первый и последний опыт такого рода, но нечто подобное мне пришлось пережить еще дважды, с Gemini Consulting и Pfizer.

      • Управление по числовым показателям – это всего лишь управление цифрами

      В 1990 г. я пришла работать в United Research Company, консалтинговую группу, специализировавшуюся на усовершенствовании производственных и организационных процессов. В тот момент она переживала слияние с занимавшейся разработкой стратегий MAC Group, чтобы в конечном итоге превратиться в Gemini Consulting. За несколько быстро пролетевших лет консультанты Gemini заработали репутацию лучших в своей области, когда нужно было провести даунсайзинг – кардинальные сокращения персонала – и снизить затраты под девизом «реинжиниринга бизнес-процессов». В отличие от других консалтинговых компаний того времени, мы действительно внедряли рекомендованные изменения и обещали конкретные результаты в виде экономии от снижения издержек.

      Каждый договор об оказании услуг сопровождался анализом экономической эффективности, где подробно расписывалась экономия, которую мы обещали обеспечить. Это было время экономического спада, и Gemini успешно помогала компаниям затягивать пояса. Мы стремительно росли. Объемы работ становились все больше, и порой мы «трансформировали» сразу целые подразделения и даже целые компании.

      Еще одно имя, которое приходит на ум при слове «даунсайзинг», – General Electric (GE). В бытность Джека Уэлча генеральным директором[2] GE выросла в самую крупную компанию в мире за счет примерно тысячи поглощений. Однако он прикрыл столько же производств, сколько приобрел, уволив более 100 000 рабочих, или почти четверть от числа всех сотрудников. Уэлч оставлял

2

Джек Уэлч занимал в компании General Electric должность генерального директора в 1981–2001 гг.