Zielvereinbarungen kooperativ, aber konsequent. Hartmut Laufer

      

      Hartmut Läufer

      Zielvereinbarungen – kooperativ, aber konsequent

      Hartmut Laufer

      Zielvereinbarungen – kooperativ, aber konsequent

      Ziele gemeinsam vereinbaren, beharrlich verfolgen, erfolgreich verwirklichen

      Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

      Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet unter http://dnb.d-nb.de abrufbar.

      Lektorat: Christiane Martin, Köln

       Umschlaggestaltung: Martin Zech Design, Bremen | www.martinzech.de Umschlagfoto: Norman Jung/Corbis

      ©2016 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

       Das E-Book basiert auf dem Buch „Zielvereinbarungen - kooperativ, aber konsequent" von

       Hartmut Laufer, ©2011 GABAL Verlag GmbH, Offenbach.

      ISBN Buchausgabe: 978-3-86936-183-3

       ISBN epub: 978-3-95623-316-6

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Inhalt

      Worten müssen Taten folgen

      So wichtig es auch ist, sinnvolle Arbeitsziele zu setzen und sie mit den Mitarbeitern zu besprechen, bleiben die Worte doch nur Schall und Rauch, wenn ihnen keine zielgerechten Maßnahmen folgen. Oder wie man es auch ausdrücken kann: Planung wird erst durch Realisierung sinnvoll. Doch gerade an der Realisierung hapert es oft. Die Gründe hierfür liegen entweder in einer unzureichenden Zielvorgabe selbst oder aber in der fehlenden Beharrlichkeit bei der Zielverfolgung.

      Nicht selten werden Ziele von Führungskräften missverständlich formuliert, nicht umfassend erläutert oder den Mitarbeitern in einer wenig überzeugenden Art nahegebracht. Gründe hierfür können Zeitmangel, Nachlässigkeit oder Unvermögen sein. Letzteres mag noch halbwegs entschuldbar sein. Nimmt sich jedoch eine Führungskraft nicht die nötige Zeit für die Zielbekanntgabe oder lässt dabei nicht die nötige Sorgfalt walten, muss das als Fahrlässigkeit, wenn nicht gar Verantwortungslosigkeit bezeichnet werden. Spätere Korrekturmaßnahmen erfordern meist mehr Zeit als eine unmissverständliche und motivierende Zielvereinbarung. Und irreparable Ergebnismängel wirken sich direkt auf den Unternehmenserfolg aus.

      In Fachbüchern und Seminaren endet das Thema „Zielvereinbarungen“ meist mit den zu führenden Zielvereinbarungsgesprächen, während das, was danach kommt, außen vor bleibt. In der Praxis treten jedoch oft erst dann die echten Probleme auf. Wenn nämlich die getroffenen Absprachen falsch interpretiert, nicht mit dem nötigen Nachdruck umgesetzt oder sogar völlig ignoriert werden. An diesem Punkt erlahmt manchmal die Energie der verantwortlichen Führungskraft. Aus unangebrachtem Harmoniestreben oder persönlicher Unsicherheit unterbleibt das erforderliche Kritikgespräch mit dem Mitarbeiter. Entweder man gibt sich resignierend mit dem mangelhaften Arbeitsergebnis zufrieden oder bügelt die Mängel schließlich selbst aus. Doch auch wenn in Seminaren das Thema „Kritikgespräch“ behandelt wird, bleibt die zu Recht oft gestellte Frage, was denn zu tun sei, wenn auch ein derartiges Mitarbeitergespräch erfolglos bleibt, zuweilen unbeantwortet.

      Dieses Buch beschränkt sich nicht auf die Phase der Zielvereinbarung im engeren Sinn, sondern will Ihnen auch Hilfen für die spätere Zielverfolgung bieten. Allerdings spielt hierbei das weite Feld der gesamten Führungskunst eine Rolle, was zu behandeln den Rahmen des Buchs sprengen würde. Immerhin aber werden Ihnen Wege aufgezeigt, die Sie als Führungskraft bei Zielverfehlungen einschlagen können. Es werden Ihnen dazu einige bewährte Maßnahmen und Instrumente vorgestellt, die weiterhelfen können.

      Zu einigen der Verfahrenstechniken sind Checklisten oder Formulare abgebildet, die Ihnen als Arbeitshilfen dienen können (Kapitel „Arbeitshilfen“). Sofern Sie an den entsprechenden elektronischen Dateien interessiert sind, können Sie sich diese von mir kostenlos zuschicken lassen – es reicht eine E-Mail an [email protected] mit den gewünschten Seitennummern.

      Hartmut Laufer

      PS: Des Leseflusses wegen habe ich darauf verzichtet, bei Personenbezeichnungen stets beide sprachlichen Geschlechter zu nennen. Mit „dem Mitarbeiter“ als Gattungsbegriff meine ich auch weibliche Beschäftigte und „die Führungskraft“ kann natürlich biologisch gesehen auch männlichen Geschlechts sein.

      1.Zielsetzung als wichtige Managementfunktion

      Entwickeln von Zielvorstellungen

      Ziele sind Erfolgsvoraussetzungen

      Zielbewusstes Entscheiden und zielgerichtetes Handeln sind nur mit einer klaren Zielvorstellung möglich. Ehe man ein Projekt in Angriff nimmt oder eine Arbeit beginnt, muss man sich darüber klar geworden sein, was man erreichen will. Andernfalls kommt es zu mehr oder weniger planlosen Aktivitäten, bei denen es Glückssache ist, ob etwas Wünschenswertes erreicht wird.

      Selbst wenn man es (beispielsweise bei einer Suche nach neuen Ideen) dem Zufall überlassen will, zu welchen Ergebnissen man kommt, liegt dem dennoch eine Zielsetzung zugrunde: Nämlich das Ziel, etwas wirklich Neuartiges bzw. Originelles zu entwickeln und sich deshalb bewusst alle Möglichkeiten offenzuhalten.

      Nur wer ein Ziel vor Augen hat, wird einen geraden Weg gehen

      Merkmale von Wünschen

      Streben nach Zufriedenheit

      Wünsche spiegeln das Verlangen nach etwas wider, von dem man meint, es könne einem Zufriedenheit verschaffen. Wünsche dürfen durchaus unrealistisch sein, nur ist es nicht zweckdienlich, bei bedeutsamen Lebensfragen oder wichtigen Vorhaben seine Pläne an derartigen Vorstellungen auszurichten. Man kann Zustände für richtig oder falsch halten, auch ohne, dass diese überhaupt beeinflussbar sind.

      Beispiel

      Man kann es niemandem verwehren, den Wunsch zu haben, ewig zu leben. Als Lebensziel wäre diese Vorstellung jedoch untauglich, da sie nicht realisierbar ist. Es wäre sinnlos, seine Lebensführung daran auszurichten. Ebenso könnte man es sich als Vorgesetzter in einem Wirtschaftsunternehmen wünschen, dass die Mitarbeiter auch ohne jegliche Entlohnungsansprüche arbeiten. Macht man das jedoch zu seinem Führungsziel, wird man mit ziemlicher Sicherheit scheitern.

      Wünschen kann man sich alles Mögliche und auch Unmögliche.

      Mitarbeitern realistische Ziele vorgeben

      Als Führungskraft sollte man sich daher weniger an Wünschen, sondern vorrangig an echten Zielen orientieren und diese den Mitarbeitern vermitteln. Was aber keineswegs ausschließen soll, berechtigte und realistische Wünsche seiner Mitarbeiter in die eigenen Führungsziele angemessen einzubeziehen und bei den Führungsmaßnahmen zu berücksichtigen.

      Man sollte Wünsche nicht unkritisch zu Handlungszielen machen.

      Merkmale von Visionen

      Bilder einer fernen Zukunft

      Visionen sind komplexe, noch relativ unscharfe Zielbilder einer anzustrebenden Zukunft. Sie sind meist Fernziele und können unter Umständen sehr hochgesteckte, aber immerhin im Bereich des Möglichen liegende Wunschvorstellungen sein. Visionen basieren auf dem Selbstverständnis