BI TO BE. Консалтинг в зеркале российского бизнеса. Отсутствует

треть сокращались расходы на персонал. Но это было не бездумное сокращение – мы занимались разработкой новой политики управления персоналом, новой организационной структуры, соответственно новым распределением обязанностей, кроссфункционалом. Кроме того, что нам надо было полностью поменять свои взгляды на стиль работы, на рабочие процессы, нужно было поменять и некоторые свои лидерские ориентации и свои лидерские отношения ко всем этим процессам, чтобы не только самому вовлечься в изменения, но еще вовлечь весь персонал, который в этом участвовал. И без этого, наверное, ничего бы не получилось.

      Воодушевление пришло тогда, когда руководители кинотеатров увидели первые результаты. Программа была годовая – они видели промежуточные результаты в течение года. Параллельно мы вводили новую сетевую систему отчетности по единым стандартам, и, соответственно, руководители кинотеатров могли видеть результаты своего подразделения. Нами была введена система совещаний, дающая полномочия докладывать о результатах и принимать решения о том, что необходимо изменить для улучшения результатов. Мы ввели элемент соревновательности и разработали новую систему мотивации, которая распространялась на линейный персонал и на руководящий состав. Этот комплекс мер и дал нам позитивный настрой.

      Эвальд Алиев,

      директор по операционной деятельности, развитию и инвестициям «Кронверк Синема»

      Надо отметить, что у меня был очень хороший директор по персоналу – Наталья Рогова. Мне кажется, в России она смогла бы работать на любом уровне. Мы принесли интересную модель оперирования линейным персоналом – модель, в которой нет кассира, бармена, билетера. Так мы создали универсальную для управления линейным персоналом позицию – «менеджер кинотеатра». Если зайти в кинотеатры Каро, Синема-парка или других сетей, то можно увидеть четырех кассиров, у которых порой нет загруженности: они просто сидят, кто-то из них читает, кто-то мечтает, кто-то красится. Этот простой в работе персонала – расходы, ведь каждый час стоит, скажем, тысячу рублей. И люди получают зарплату, потому что у них на бейджике обозначена должность. Всем известная картина в баре: три девушки сидят и скучают, никто не покупает попкорн и пиво. Даже у парня, который отрывает билетики, есть должность, он – «билетер». Ты не можешь ему сказать: «Иди, пожалуйста, помоги в баре или прибери на складе». Потому что он ответит: «Это не моя обязанность!» И он прав, потому что это не входит в его должностную инструкцию. На Западе уже давно распространена взаимозаменяемость в работе линейного персонала. Так и у нас – парень, который работает в баре, мог спокойно подменить того, кто работает в кассе. Когда очередь в кассе расходится и там нужен всего один человек, двое свободных кассиров бегут в бар, открывают две кассы и начинают работать, потому что, если в баре больше трех человек в очереди на кассу, – это уже кризис. Если кто-то закажет пиво – а оно долго разливается, – то один человек там просто не справится: соберется очередь, соответственно люди передумают пить и есть, не купят ничего в баре, т. е.