Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология. Георгий Щедровицкий

чтобы он бежал. А он говорит: «Я не купец, а философ, я ищу не выгоды, а истины. Я выпью эту цикуту, чтобы всегда вспоминали этих афинян как плохих людей, совершивших преступление по отношению к личности». Это опять чистая оппозиция. Но эта оппозиция и есть ценность.

      Или вот еще пример. Кажется, это был Кампанелла, но я не уверен. Его посадили на кол, и медленно опускали³⁵. От него требовали, чтобы он покаялся, а он исступленно стоял на своем. В конце концов его помиловали, сняли с кола, и он еле выжил. А потом, уже через много лет, он принял догматы христианской церкви, принял сам, поскольку, как он писал, убедился в их правоте. Но пока его держали на колу, он кричал «Нет!» – вот в чем здесь принцип.

      Так вот, в ситуации вхождения в должность каждый раз возникает проблематика [оппозиции личности и организации]. Когда назначенный на должность начальника управления строительством приходит на новое место и начинает проводить первое совещание, то здесь обязательно разыгрывается столкновение между ним как личностью и организацией. Хотите вы этого или нет, решили вы заранее избежать этого столкновения или, наоборот, прямо идете на него, но это столкновение обязательно будет разыгрываться и будут складываться интересные отношения между личностью вновь назначенного начальника управления и организацией.

      В чем здесь дело? В чем тайна и возможности этого столкновения? Я не случайно нарисовал на схеме пять кружочков (пять мест) и никак не обозначил связи между ними. Я задал вопрос: чем определяются линейные и функциональные отношения между ними? Интересно, чем задаются эти линейные и функциональные связи и какие к ним привязываются подразделения и службы. В это нам тоже надо поиграть. Потому что, говорю я, многое в реальном закреплении оргструктур зависит от того, как вновь назначенный начальник управления войдет в группу или в коллектив других руководителей.

      C одной стороны, реально эта организационная структура уже предрешена и задана – но не жестко, а с определенными «люфтами», с определенными вариациями – всеми должностными инструкциями, соответствующими оргсхемами.

      С другой стороны, он их, эти связи, начинает «лепить». Он их может выстроить по вертикали, выстроить по горизонтали; может по одним вопросам «завязать» их в одну структуру, а по другим – в другую.

      И кстати, я бы «завязывал» по-разному. Не только потому, что этого требуют интересы дела, но и для того чтобы создать гибкую, «ротационную», как вы здесь говорите, структуру отношений между членами коллектива.

      В следующей лекции я вам расскажу о тех случаях, когда не возникает достаточно развитой групповой структуры – как в городе Новосибирске, где погиб Академгородок и вся наука «пошла кошке под хвост» только потому, что младший научный сотрудник не мог спрятаться в большом городе от своего директора…

      Понятен механизм? Это надо