Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология. Георгий Щедровицкий

а с чего вновь назначенный руководитель должен начать свое знакомство с ситуацией на площадке – с коллектива? Как ему быстро выявить причины отставания от утвержденного графика?

      Вот вы, например, заместитель начальника управления строительством на Нововоронежской АЭС по транспорту? Вас назначили начальником строительства на Калининскую АЭС. Именно материалы по анализу ситуации на этой станции раздаются всем участникам игры как «кейс» для разработки программы действий. Ваши действия? Проблема

      Каждый из читателей может мысленно поставить себя на место «резервистов» или вспомнить аналогичные ситуации из своей управленческой практики. «Георгий Петрович, надо собрать совещание», – то ли вопросительно, то ли утвердительно после достаточно длинной паузы произносит «новоиспеченный» начальник строительства. «Ну, так собирайте! Проводите». – «Что, прямо здесь? Сейчас?!» – «Да, здесь и сейчас. Товарищи, давайте поможем, переставим столы, чтобы получился стол для совещаний. Перед вами типовая организационная структура управления строительством. Материалы о реальной ситуации на одной из строек. Давайте быстро распределим позиции и роли между собой и приступим».

      С чего руководитель должен начинать знакомство с ситуацией? Несколько растерянно «начальник управления строительства» начинает проводить планерку: «Так, товарищи, кто из вас заместитель по транспорту? Расскажите, как обстоят дела с транспортным обеспечением стройки?» Не знаешь, то ли плакать, то ли смеяться. На каждый такт имитации реальных действий – два или три такта анализа, рефлексии. «А почему Вы начали именно с этого вопроса? Наверное, потому, что вы сами сегодня за эти вопросы (транспорт) отвечаете на строительстве? Но может ли этот факт быть достаточным основанием для того, чтобы ставить этот вопрос первым в новой ситуации. А с чего надо было начать? Товарищи, у кого есть другие предложения? А? Надо начать с самых главных вопросов? А как узнать, какие вопросы главные? С целого! Кто сказал, что надо начать обсуждение ситуации „в целом“? Давайте, садитесь на „место“ руководителя, теперь Вы назначены начальником управления строительством АЭС. Действуйте!»

      Коллектив резервистов лихорадит. Наиболее умные отмалчиваются, пытаясь сориентироваться в ситуации. То один, то другой «нарываются»: «Критиковать легко, – говорит Георгий Петрович, – вы сами попробуйте». Еще один такт, потом еще один. «Георгий Петрович, но ведь это и в жизни так происходит! Назначат нового руководителя, так он несколько месяцев не может разобраться, что происходит. Планерки идут одна за другой, каждый про свое, а как сдвинуть ситуацию в целом – непонятно! Георгий Петрович, а как быстро и правильно разобраться в новой ситуации?»

      Вот он, момент истины. Учить взрослых, особенно хороших специалистов, чрезвычайно трудно. Они знают в своей области часто больше преподавателя. И о себе высокого мнения.