Законы влияния. Как побудить людей делать то, что вам нужно. Сьюзан Вайншенк

когда вы чувствовали себя не в своей тарелке, вам на ум наверняка придет довольно много примеров. Возможно, вы вспомните, как вас не приняли в школьную спортивную команду. Или как одноклассники, которых вы считали своими друзьями, не пригласили вас на вечеринку. А какие-то воспоминания будут совсем свежими. Как насчет той компании, где все бурно обсуждали тему, о которой вы не имели ни малейшего представления? К тому же участники разговора были существенно моложе вас.

      В каждом таком случае вы, вероятно, чувствовали себя изгоем и, скорее всего, страдали от тоски, одиночества или клокотали от гнева.

      Теперь вспомните о ситуациях, когда вы, напротив, ощущали свою сопричастность к происходящему. Возможно, вы росли в дружной семье и с удовольствием участвовали во всех семейных праздниках. Или вас охватывает восхитительное чувство единения, когда вы с другими болельщиками в едином порыве кричите на стадионе: «Го-о-ол!» Скорее всего, воспоминания о сопричастности сопровождаются ощущением счастья.

      Люди обладают сильной потребностью чувствовать себя членами некоей группы. Мы прилагаем все усилия для этого и будем всячески избегать действий, которые могут вызвать неодобрение, стать причиной остракизма или изгнания нас из сообщества, принадлежность к которому мы ценим. Это очень мощная потребность, она влияет на нас сильнее, чем мы думаем.

      Когда люди чувствуют свою принадлежность, они работают лучше

      Грегори Уолтон, профессор Стэнфордского университета, долгое время изучал влияние чувства принадлежности на человеческое поведение [73]. Во время одного из своих экспериментов Уолтон обнаружил, что испытуемые были более мотивированы и достигали лучших результатов, если коллеги им сообщали, что родились в тот же день. К слову, тот же эффект наблюдался у пятилетних детей.

      Некоторые участники другого эксперимента Уолтона должны были бежать на месте, что повышало частоту их пульса. При этом у испытуемых, которые ощущали связь с бегуном (например, родились с ним в один и тот же день), пульс также учащался. Уолтон пришел к выводу, что людям свойственно разделять цели, мотивы, эмоции и даже физические реакции тех, с кем они чувствуют хотя бы минимальную связь.

      Уолтон также обнаружил: люди, чувствующие, что работают в сплоченной команде, более мотивированы к достижению поставленной цели, чем в том случае, когда они действуют в одиночку. Они работают над выполнением задачи больше и дольше, глубже погружаются в проблему и достигают лучших результатов даже в отсутствие какого-либо вознаграждения. Опять же это относится и ко взрослым, и к детям.

Стратегии

      Стратегия 1: дайте людям почувствовать связь с коллегами, и они станут работать лучше.

      Используйте существительные, а не глаголы

      Потребность в принадлежности может проявляться очень деликатно. Мы отождествляем себя с теми группами, к которым принадлежим, и это чувство может серьезно влиять на наше поведение.

      Вы можете стимулировать групповую идентичность, опираясь