Черчилль: быть лидером. Дмитрий Л. Медведев

ли не знать, что с его опытом он способен решить гораздо больше вопросов. Но это было невозможно без поддержки премьер-министра, что в свою очередь требовало налаживания с ним тесных взаимоотношений.

      «Грамотно взаимодействуя с окружающими, можно даже влиять на тех, кому вы формально подчиняетесь, – замечает в этой связи профессор менеджмента и теории организации в Бизнес-школе Маршалла Университета Южной Каролины Кэтлин Риардон. – В результате у лидера появляется больше возможностей для смелых поступков»[362].

      МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: «Грамотно взаимодействуя с окружающими, можно даже влиять на тех, кому вы формально подчиняетесь».

Профессор Кэтлин Риардон

      Черчилль и Чемберлен давно знали друг друга. Они вместе работали в правительстве Стэнли Болдуина в 1924 – 1929 годах: первый – министром финансов, второй – министром здравоохранения. Несмотря на длительное знакомство, отношения между политиками не были дружественными – более подходящим эпитетом является «нейтральные».

      Однако новая ситуация требовала и нового подхода. Черчилль сразу начал активное общение с премьером посредством письменных коммуникаций. По словам самого Черчилля, отношения стали постепенно «созревать», и 13 ноября 1939 года он пригласил Чемберлена с супругой на обед в Адмиралтейство. Это был частный обед, на котором присутствовали только две пары. «Несмотря на то что мы были в течение пяти лет коллегами в правительстве Болдуина, моя супруга и я никогда не встречали чету Чемберлен в подобных обстоятельствах», – признается Черчилль[363].

      Военно-морской министр смог повернуть разговор за столом с обсуждения текущих политических событий на личные темы. В частности, он попросил рассказать Чемберлена о его пребывании на Багамах и попытке вырастить там мексиканскую агаву – историю, о которой Черчилль был наслышан, но не из первых уст. Премьер в красках поведал о своем неудачном опыте земледельца.

      Резюмируя, можно сказать: подобные минуты откровенности сближают людей и укрепляют отношения. Несмотря на всю важность рабочих связей, для реализации лидером всего потенциала имеющихся возможностей их явно недостаточно.

      ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ: Минуты откровенности сближают людей и укрепляют отношения.

      «Эффективность рабочей сети зависит от взаимопонимания и взаимного доверия ее членов, – обращают внимание Эрминия Ибарра и Марк Хантер. – Но любые, даже самые крепкие рабочие отношения вряд ли помогут лидеру выйти на новый уровень – ведь эти контакты ориентированы на решение нынешних проблем»[364].

      Прекрасно отдавая себе отчет в ограниченности рабочих отношений, Черчилль старался использовать по мере возможностей и другие разновидности неформальных коммуникаций.

      Личные связи

      В 1895 году по пути на Кубу, куда 20-летний лейтенант Уинстон Черчилль отправился в составе испанских войск генерала Суареса Вальдеса бороться с местными повстанцами, он остановился в Нью-Йорке

362

Риардон К. Искусство быть смелым / Испытание лидерством. – С. 34.

363

Churchill W. S. The Second World War. – Vol. I. – P. 388.

364

Ибарра Э., Хантер М. Указ. соч. – С. 108.