В пустыню и обратно. Величайший корпоративный тренинг в истории бизнеса. Карен Аяс

разыграли на складе, было ясно: традиционный способ повышения цен вместо производительности больше не пройдет. Повышение производительности будет означать повышение эффективности, а повышение эффективности обеспечит более высокую прибыль. Но чтобы добиться роста в новых областях, компании придется ужаться в других направлениях деятельности. Люди поняли, что в этом процессе будут выигравшие и проигравшие.

      Созидательное разрушение

      Процессы, происходящие в UVGN, были частью большого процесса пробуждения, который происходил по всей Голландии и в большей части стран индустриальной Европы. Волна «созидательного разрушения» капитализма, принявшая форму движения за качество и массовых сокращений, проводимых по инициативе акционеров, в 1980-х прокатилась по США, а в начале 1990-х – по Великобритании. Уже к середине 1990-х она была на подъеме в континентальной Европе. Мировые гиганты, чьи штаб-квартиры расположены в Голландии, например, Royal Dutch Shell и Philips Electronics, начали проводить увольнения и запускать программы повышения прибыльности. Компания Unilever не стала здесь исключением.

      В США практика продаж активов и увольнений стала распространенным явлением, но в Европе в 1995 году это было еще в новинку. Unilever проводила сокращения очень осторожно, особенно в Голландии, с учетом общей прибыльности корпорации. Советы рабочих – разрешенные государством органы, представлявшие интересы рабочих на заводах, – требовали рассмотрения и урегулирования каждого случая увольнения. В таких условиях на сокращение штата и реструктуризацию могли уйти месяцы и даже годы. И хотя рабочие были в курсе проблем компании, они с подозрением относились к мотивам руководства и обещали пристально следить за процессом по мере его развития.

      Особенно внимательно относился к событиям и их потенциальным последствиям Ханс Корнейт, руководитель службы персонала UVGN, который следил за тем, чтобы сокращения штата проходили по всем правилам. Он старался заручиться поддержкой руководства Unilever, чтобы дать возможность группе молодых менеджеров разработать планы по обеспечению кадрами и сократить временных работников. Руководство полностью раскрыло данные о тяжелой финансовой ситуации компании и честно отвечало на вопросы о том, какие рабочие места сокращались и почему. Пожилым работникам предложили выгодные условия более раннего выхода на пенсию. Местных работодателей попросили помочь в трудоустройстве уволенных работников.

      Сегодня это – общепринятая практика при проведении сокращений. Но в то время в Голландии компания Unilever была первопроходцем. И работники чувствовали, что старым порядкам в компании пришел конец.

      Возрождение организации

      К январю 1996 года, через четыре месяца после изменения курса, UVGN удалось сэкономить 4 млн евро. В результате повышения производительности на основных производственных линиях удалось на 18 % повысить показатели эффективности производства. На одной линии эффективность производства повысилась с 60 до 80 % всего за три месяца. К марту