Как стать сильным конкурентом: Тактики достижения рыночного преимущества. Джеффри Дж. Фокс

его единственной обязанностью было звонить клиентам и договариваться об их встречах с продавцами. Маленькая компания дотянулась до всех потенциальных покупателей, дав им возможность узнать о том, что она предлагает своим клиентам высокое качество обслуживания, возможность ремонта машин, приобретенных ранее у крупного поставщика, а также гарантийную политику по принципу «никаких вопросов». Генеральный сообщил о своем плане поставщикам деталей, из которых собирались эти машины, и заключил с ними соглашение: его компания увеличит объем закупок деталей, а взамен получит возможность расплачиваться с их поставщиками в течение не 40, как раньше, а 60 дней.

      Генеральный директор знал, что более крупная фирма-конкурент – это компания со сложившимися традициями и постоянными покупателями. Он лично обзванивал самых важных клиентов конкурирующей фирмы и высказывал им свои соображения о том, что если их верность компании-поставщику объясняется главным образом привязанностью к продавцам, с которыми они давно сотрудничают, то он готов предложить этим продавцам работу у себя, при этом их деловым отношениям с покупателями ничто не помешает остаться прежними.

      Директор не уставал повторять свою мантру, обращенную к работникам фирмы: «Наша доля на рынке не стопроцентна. Значит, нашему бизнесу есть куда развиваться. Идите и займитесь этим!»

      Позже он сам удивлялся: «Если бы наши конкуренты сделали то же самое, что и мы, они бы, вероятно, вышибли нас с рынка. По крайней мере наша фирма серьезно пострадала бы. У них ведь были деньги, клиенты – практически все. А теперь это есть у нас».

      Не прячьтесь от потребителя. Не забивайтесь в нору. Не покидайте рынка.

      Позвоните одному лишнему клиенту.

      Заплатите один лишний процент.

      Прибавьте лишний час к рабочему дню.

      Пошлите одно лишнее электронное сообщение.

      Используйте все шансы.

      Сильные, серьезные конкуренты не начинают заниматься продажами в тяжелые времена – они их расширяют. Хороший полководец в такие моменты увеличивает численность армии, посылая на поле битвы больше ратников. Благодаря его единственно верной стратегии эти «ратники»-продавцы получают возможность увеличить, а не уменьшить свои доходы. Во время кризиса настоящий лидер не цепляется за каждый доллар, пытаясь «сэкономить» на агентах по продажам, на рекламе, на качестве обслуживания. Он вкладывает все доступные средства в развитие контактов с новыми клиентами.

      Серьезные конкуренты развивают бизнес тогда, когда другие опускают руки и ставят на компании крест.

      Глава 4

      Лидеры не «толкают»

      Говорят, что немецкий фельдмаршал Эрвин Роммель, «лис пустыни», величайший из германских военачальников Второй мировой, всегда знал, будет ли предстоящая битва выиграна или проиграна, по глазам своих офицеров. «Мне всегда был ясен итог, потому что в их глазах отражались мои». Роммель крайне редко терпел поражения, но суть ясна: позиция лидера, его внешний