Fleißige Frauen arbeiten, schlaue steigen auf. Barbara Schneider

      Geschäftsführerin der Peter Braun Personalberatung GmbH:

       »Suchen Sie sich einen Förderer – einen Menschen in einer Machtposition mit Kontakten und Einfluss –, dem Sie positiv aufgefallen sind und der Interesse daran hat, Sie in Ihrer Karriere weiterzubringen. Es darf keine einseitige Beziehung sein. Sie machen diesem Menschen Freude, weil Sie gut sind, und er sich freut, wenn Sie es unter seiner Förderung zu etwas bringen, denn der Erfolg fällt auf ihn zurück. Sympathie und gegenseitiger Respekt sind ganz wichtig, auch wenn man mal unterschiedlicher Meinung ist.«

1.4 Ist es woanders wirklich besser?

      Weltweit steht es nicht gut um die Chancengleichheit für Frauen im Management, so das Ergebnis der Accenture-Studie (2006) The Anatomy of the Glass Ceiling: Barriers to Women’s Professional Advancement, einer Befragung unter 1200 weiblichen und männlichen Managern von Unternehmen in Europa, Nordamerika, Australien und Asien. Rund zwei Drittel aller Chefs bestätigen die Existenz der »gläsernen Decke«, die Frauen auf der Karriereleiter Grenzen setzt.

      Die besten Chancen auf einen Vorstandssessel haben Frauen in den USA und in Großbritannien, so eine Studie der amerikanischen Vereinigung Corporate Women Directors International (CWDI). Aber auch in den USA, die bezüglich der Gleichstellungsthematik Vorreiter sind, leiten Frauen längst nicht jedes zweite Unternehmen, wie aufgrund der rasanten Entwicklung in den Achtzigern angenommen wurde. Zehn weibliche CEOs (Chief Executive Officer analog dem deutschen Vorstandschef) gibt es auf der Liste der 500 größten Unternehmen (Fortune 500) in den USA. Immerhin sind das vier mehr als 2004.

      »We are far away from parity«, so Marie Wilson, Präsidentin der Ms. Foundation for Women und Initiatorin des »Take Our Daughters to Work-Day«. Und dabei ist der öffentliche Druck auf amerikanische Unternehmen, Frauen in Führungspositionen zu berufen, massiv.

      Es folgen die Niederlande (14,4 Prozent) und dann Deutschland (10,9 Prozent) vor der Schweiz (9,5 Prozent) und Frankreich (7,6 Prozent). Zweifellos gibt es Länder, die die Einbindung von Müttern in den Arbeitsmarkt besser gelöst haben als Deutschland, eine Garantie für mehr Frauen im Management ist das aber nicht, wie sich am Beispiel Frankreich zeigt. Was natürlich nicht heißen soll, dass wir beispielsweise in der Kinderbetreuung einen quantitativen und auch qualitativen Quantensprung nicht dringend nötig hätten. Hier werden in der Debatte gern zwei Themenkomplexe vermengt: zum einen die Vereinbarkeitsproblematik von Kind und Berufstätigkeit, zum anderen der geringe Anteil von Frauen in Spitzenpositionen.

      Apropos französische Führungskräfte: Für den deutschen Soziologieprofessor und Elitenforscher Michael Hartmann ist das französische Rekrutierungssystem »einmalig auf der Welt«: In Frankreich entstammen die Führungskräfte in Spitzenpositionen von Wirtschaft und Politik mit ganz wenigen Ausnahmen allesamt dem Großbürgertum. Unterschichten schafften es kaum, in diesem eng geknüpften Netzwerk Fuß zu fassen.

      Die Barrieren für Frauen auf dem Weg nach oben scheinen vielschichtiger und lassen sich nicht auf das vermeintliche Karrierehandicap Kind reduzieren, wie wir im nächsten Kapitel sehen werden. Ansonsten müssten eigentlich längst mehr Frauen in hochkarätigen Entscheidungspositionen sitzen. Denn viele Frauen – und schon hagelt es Vorwürfe: mittlerweile seien es zu viele – verzichten längst auf Kinder. Übrigens auch immer mehr Männer, aber das ist ein anderes Thema. Eines scheint auf jeden Fall klar: Der Rückgang der Geburtenrate hat sich nicht proportional auf den Anstieg von Frauen in Topjobs ausgewirkt.

      Zu den Schlusslichtern beim Anteil von Frauen in Führungspositionen gehören Länder wie Italien oder Japan. Italien hat übrigens mit durchschnittlich 1,29 Kindern eine niedrigere Geburtenrate als Deutschland (1,34). Basta mit Bambini, heißt es dort offensichtlich. Die Entwicklungen in Italien zeigen aber auch, dass der Verzicht auf Kinder nicht zwangsläufig in besseren Chancen für Frauen auf Führungsjobs mündet.

Ein gelungener Mix: Frauen und Finanzen

      Blicken wir noch einmal auf die USA, wo man ohne Frage einen Schritt weiter ist.

       Das sagen Frauen:

       »Es wird Zeit, dass die US-amerikanischen Unternehmen reagieren. In keinem anderen Land der Welt stehen so viele Frauen bereit, um Verantwortung zu übernehmen. Das ist das amerikanische Wettbewerbsgeheimnis.«

      JUDY B. ROSENER: America’s Competitive Secret: Women Managers

      Derzeit lässt sich in den USA eine interessante Entwicklung feststellen, die Kreise zieht: In den letzten Jahren ist die Anzahl weiblicher CFOs (Chief Financial Officer; Finanzvorstand) in großen Unternehmen stark angestiegen. Erklärt wird das mit dem »Post-Sarbanes-Oxley«-Phänomen: Aufgrund etlicher Bilanzskandale – prominente Beispiele sind Enron oder WorldCom – wurde 2002 ein Gesetz zur verbindlichen Regelung der Unternehmensberichterstattung verabschiedet, das nach den beiden Gesetzesvätern Paul S. Sarbanes und Michael Oxley (kurz: SOX) benannt wurde. Ziel des Gesetzes, das 2004 verbindlich für alle großen US-Aktiengesellschaften eingeführt wurde, ist es, das Vertrauen der Anleger in die Richtigkeit und Verlässlichkeit der veröffentlichten Finanzdaten von Unternehmen wiederherzustellen.

      Nun kann man hoffen, dass Frauen nicht nur deshalb geholt werden, um das durch ethische Fehlentwicklungen angeknackste Image der Branche wieder aufzupolieren, sondern auch, um allen Akteuren im Unternehmen genauer auf die Finger zu schauen. Früher hätte man noch einwenden können: Typisch, Frauen trifft man entweder im Personal oder in der Buchhaltung, da sind sie weg vom Fenster. Aber das Image des CFO hat sich gewandelt: Aus dem einstigen Zahlenmenschen und Chefbuchhalter ist heute ein professioneller Risikomanager und unternehmerischer Generalist geworden. Auch wenn SOX – so seine Kritiker – zu weit gehen mag, sind Frauen offensichtlich wie geschaffen für verantwortungsvolle Unternehmensführung.

      Eine ähnliche Entwicklung lässt sich auch in Deutschland beobachten, wo in den letzten Jahren vermehrt weibliche Finanzvorstände und Kaufmännische Geschäftsführerinnen benannt wurden. Ob es zu Skandalen à la VW oder Siemens gekommen wäre, wenn im Vorstand eine Frau gesessen hätte, bleibt eine theoretische Frage. Schon allein deswegen, weil eine einzige Frau möglicherweise hinausgemobbt worden wäre, sobald sie zu kritische Fragen gestellt hätte. Der Simonis-Effekt? Die ehemalige Ministerpräsidentin von Schleswig-Holstein, Heide Simonis, sagte in einer Talkshow bei Beckmann (25.02.2008) zu ihrem Abgang bei UNICEF als Folge des Spendenskandals: »Ich bin da doch rein wie eine Donnerhexe. Wollte alles ganz genau wissen und Belege sehen. Glauben Sie, damit hab ich mich beliebt gemacht?« Bestimmt nicht.

      Ich will aber Frauen nicht per se als Gutmenschen hinstellen und deshalb auch erwähnen, dass mir zumindest ein Fall bekannt ist, wo eine Managerin über zu großzügige Geschenke ihrer Lieferanten gestolpert ist. Lassen Sie die Finger von solchen Angeboten, denn sie kosten über kurz oder lang die Karriere. Irgendwann fliegt es auf, das zumindest zeigen die Abstürze von Hartz, Zumwinkel & Co.

      Fehlen spektakuläre Flops von Frauen, weil es auf Chefsesseln weniger von ihnen gibt und nur die besten dorthin kommen? Würden Frauen Dienstreisen zu Shoppingtrips umfunktionieren? Muss es unter den Männern schon allein wegen der Menge mehr Mittelmaß geben? Ich weiß es nicht und die Antworten werden wir erst bekommen, wenn sich endlich mehr Frauen in der Oberliga tummeln.

      Peter Löscher, der neue Chef des größten deutschen Global Players Siemens, will dem Konzern eine neue Führungskultur verpassen. Er räumt aber realistischerweise ein, dass das Jahre dauern wird. Eine neue Führungskultur lässt sich genauso wenig wie Frauenförderung von oben verordnen und neue Namen allein schaffen es nicht. Sie muss gelebt und vor allem von der Spitze vorgelebt werden. Die Neubesetzung von Schlüsselpositionen im Management ist da ein erster Schritt. Hatte man anfangs noch gedacht: Schade, dass beim Umbau der obersten Führungsriege Frauen keine Berücksichtigung finden, scheint Löscher jetzt ernst zu machen. Nachdem Anfang 2008 mit der Trumpf-Chefin Nicola Leibinger-Kammüller die erste Frau in den Siemens-Aufsichtsrat einzog, sitzt seit Ende desselben Jahres nun auch die erste Frau im Siemens-Vorstand.