Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности. Ким Скотт

ко всем людям, занимающим руководящие должности, – СЕО, менеджменту среднего звена и к тем, кто только начал работать руководителем. У СЕО может быть больше проблем, требующих решения, тем не менее, они все равно должны работать с людьми: со всеми их причудами, навыками и слабостями на пути к успеху. Проблемы одинаковы у опытных боссов и у тех, кто занял руководящую должность впервые.

      Естественно, менеджеры, которые думают, правильно ли они поступают по отношению к своим подчиненным, хотят расспросить меня об этих трех аспектах. В книге я расскажу о каждом из них более подробно.

      Взаимоотношения дают возможность двигаться вперед, а не обеспечивают власть

      Однако самый важный вопрос – краеугольный для хорошего босса – я слышу, как правило, не так часто. Исключением оказался Райан Смит, СЕО Qualtrics. Сразу же, как только я начала его обучать, он спросил:

      – Недавно я нанял двух новых лидеров в команду. Как мне быстро выстроить отношения с каждым из них, чтобы я смог доверять им, а они – мне?

      К сожалению, мало кто концентрируется на главной сложности менеджмента, о которой говорил Райан: как строить доверительные отношения с каждым человеком, который отчитывается непосредственно перед вами. Как я уже говорила, если вы управляете крупной организацией, невозможно выстроить отношения с каждым, но вы можете лучше узнать своих прямых подчиненных. Хотя этому может препятствовать множество вещей: расстановка сил, страх конфликта, обеспокоенность по поводу границ того, что будет приемлемым или «профессиональным», опасения утратить доверие, временные ограничения.

      Эти взаимоотношения – ядро вашей работы. Именно они определяют, можете ли вы выполнять три основных обязанности в качестве менеджера:

      • создание культуры помощи (похвала и критика), что поможет двигаться в нужном направлении;

      • понимание того, что мотивирует каждого отдельного человека в вашей команде на уровне достаточном, чтобы избежать скуки и выгорания, а также поддерживать сплоченность коллектива;

      • совместное управление результатами.

      Если вы считаете, что можете всего этого добиться без налаженных взаимоотношений, то просто тешите себя самообманом. Конечно, нельзя сказать, будто неограниченная власть, контроль или авторитет не работают. Они особенно хороши в стае бабуинов или тоталитарном режиме. Но если вы читаете мою книгу, это – явно не то, к чему вы стремитесь.

      Между вашими обязанностями и взаимоотношениями существует некий «благотворный» круг. Вы укрепляете отношения через получение, отдачу и побуждение к оказанию поддержки. Вы строите их, правильно распределив роли в команде, а также при помощи совместного достижения тех результатов, о которых вряд ли мог мечтать каждый по отдельности. Хотя круг между обязанностями и взаимоотношениями может быть и «порочным». Например, когда вам не удается оказать людям необходимую для успешной работы помощь. Или вы отводите сотрудникам роли, в каких они не хотят себя видеть