Оптимизатор бизнес-процессов. Лучшие инструменты управления для повышения эффективности. Александр Сорочан

Motorola разработала методологию 6 Сигма для снижения уровня брака на производстве, а не потому что руководству компании хотелось создать образ креативной организации.

      В общем, больше прагматики, меньше «воздушных замков».

      2. «Есть такая методология, замечательная методология, которая решит все наши проблемы одним махом». Автор этой фразы мог почерпнуть идею из книг, слышать о новых подходах на конференции или на прошлом месте работы. Не суть важно, откуда он о ней знает. Главное, что он верит в «волшебную пилюлю», которой нет, и, как говорится, лечит слабительным и сердце, и легкие. В результате все в компании, мягко говоря, недовольны руководством, а проблемы только усугубляются, поскольку все ресурсы тратятся на новую «игрушку Главного».

      Приведу еще один пример.

      Одна крупная компания сначала внедряла ЛИН, потом 6 Сигма, потом ЛИН 6 Сигма (объединенный подход), задумывалась и локально использовала теорию ограничений, затем процессный подход, потом уходила в сторону дизайн-мышления, затем автоматизации и больших данных для одних и тех же проблем и т. д. При этом чаще всего все останавливалось либо на пилотных проектах, либо на первой волне улучшений. В итоге все изменения делались точечно, не объединялись друг с другом и не приобретали системного характера. Получалось этакое «лоскутное одеяло». При этом бывали случаи, когда менеджер, приходящий со стороны, не вдавался в суть преобразований, а просто объявлял все, что было сделано до него, ересью и уничтожал результаты двухлетней работы.

      Самое удивительное, что проекты по улучшению бизнес-процессов решили часть животрепещущих вопросов, однако некоторые базовые (например, эффективность управленческих процессов и процедур принятия решений, взаимодействие фронт- и бэк-офиса) проблемы остались полностью за скобками.

      3. «Нам нужно стать лучше, больше, сильнее» или «Нам нужно повысить удовлетворенность клиентов, качество сервиса, увеличить доходы». То есть либо цель ставится очень обобщенно, либо выбираются типовые задачи, которые стоят перед любой организацией. «Почему же это плохо?» – спросите вы. Дело в том, что подобные цели «улучшайзинга» часто:

      1. НЕ СВЯЗАНЫ СО СТРАТЕГИЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ,

      2. НЕ УЧИТЫВАЮТ СООТНОШЕНИЕ ЗАТРАТ И РЕЗУЛЬТАТА,

      3. НАПРАВЛЕНЫ НА УСТРАНЕНИЕ НЕ ПРИЧИНЫ ПРОБЛЕМ, А ИХ СЛЕДСТВИЯ ИЛИ НА РАБОТУ С «ЛОЖНОЙ» ПРИЧИНОЙ.

      Разберемся по порядку.

      Со стратегией все просто: организация решает определенные задачи, названные стратегическими. При этом непонятно, как предлагаемые проекты по Agile, Лин и т. д. должны помочь достижению этих задач. То есть проблемы в организации есть, и их даже хотят решать, однако проекты по улучшениям не помогают, а остаются «вещью в себе» и представляют собой скорее «мертвый груз», на который необходимо тратить ресурсы, чем реальную помощь. Как охарактеризовал ситуацию один из топ-менеджеров, с которыми мне довелось работать: «Нам тут продажами нужно заниматься, а вы со своей ерундой лезете».

      Переходим