Секреты мотивации продавцов. Вилена Смирнова

продукт под названием МОТИВАЦИЯ?

      1.2. Мотивация, ориентированная на потребности

      – Мы возлагаем на Вас, как на специалиста по мотивации, большие надежды, – улыбаясь Закопейко-Удавицкий поприветствовал вновь принятого менеджера по развитию персонала Прилипкина.

      – Только не стоит забывать, что большие надежды – это огромные трудности и грандиозная ответственность. Вам тут придется нелегко, у нас народ – о-хо-хо какой зубастый и избалованный, – напутствовал Самодуров-Невменяйко.

      – Я справлюсь, я и не с таким справлялся, – скромно потупив взор, отвечал Прилипкин. – Главное, чтобы люди были мотивированы на изменения!

      – Этого у нас хоть отбавляй, давно назрела необходимость в изменениях и использовании партисипативного подхода, – блеснул генеральный.

      – Когда я могу приступить к созданию концепции мотивации? – вопросил деятельный Прилипкин, – и вообще, каков регламент согласования стратегических документов?

      На слове «концепции» генеральный подпрыгнул, а Самодуров заерзал, далее они практически в один голос проскандировали:

      – Концепций не надо!

      И чуть мягче Закопейко-Удавицкий продолжил:

      – Не будем развивать эдакий фундаментализм. Давайте действовать поэтапно, отдельными действиями создавая прецедент, что ли… Степ бай степ, как говорят за рубежом.

      – Мы наняли специалиста только для того, чтобы не было времени на раскачку и всякие там концепции, это любой дурак написать может. Нам нужны реальные действия, чтобы персонал осознавал, что Компания занимается мотивацией и развитием. А бреда этого у нас и так навалом было. – Самодуров морщился и кривился, не глядя в сторону Прилипкина, к которому уже начал испытывать личную неприязнь.

      – Я вас отлично понял, коллеги, – занервничал недоуменный Прилипкин. – Речь идет лишь о том, что любое здание начинается с фундамента, а фундамент – это идея, концепция. Что ж, раз Вы так настаиваете, давайте попробуем с отдельных действий. С какой области начнем: материального или нематериального стимулирования?

      Закопейко-Удавицкий опять подпрыгнул, Самодуров-Невменяйко заерзал сильнее.

      Переглянувшись, они скандировали дуэтом:

      – Материальное не тронь!

      И затем чуть мягче, боясь спугнуть специально обученного Прилипкина, продолжили:

      – Было бы целесообразно побеседовать с людьми, познакомиться с руководителями, поучаствовать в совещаниях и определиться, что же надо нашим сотрудникам. Причем не всем, а, допустим, сотрудникам отдела сбыта.

      – Да, начинать надо со сбыта, это главное. – поддержал Самодуров-Невменяйко. – У меня физически не хватает времени, чтобы отслеживать процессы, поскольку я занимаюсь в фирме всем. Теперь ЭТО делегировано Вам. Поздравляю.

      Через неделю воодушевленный Прилипкин стоял под дверью кабинета генерального с отчетом в руках. Закопейко-Удавицкий, пробегая по коридору, заметно кивнул и спросил:

      – Как успехи?

      – Да я вот отчет составил об ожиданиях сотрудников…

      – Давай