Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя. Марк Хорстман

вашей фирмы не думают, что кто-то должен вторгаться в их «зону комфорта» слишком часто. Начальство находится в состоянии постоянного стресса и того же ожидает от вас и вашей команды. Руководители имеют полное право так думать. Если ваша компания или индустрия растёт или меняется (а «меняться» – значит и «уменьшаться»), то меняется и каждая должность. Задача менеджера – узнать, что внешние перемены значат для его сотрудников, и направить их продуктивность в том направлении, в котором она будет удовлетворять потребностям организации.

      Вы наверняка слышали фразу «я вымотан». Вы наверняка и сами её произносили. Что ж, вы можете удивиться: будучи менеджерами, мы должны выматывать своих подчинённых. Да, вы всё правильно прочитали. Вы должны создавать стресс.

      Как это возможно? Ну чего большинство людей не знает о стрессе, так это того, что он бывает двух видов. Есть дистресс: именно это вы имеете в виду, когда чувствуете себя «вымотанными». Это уровень стресса, затрудняющий или препятствующий продуктивности. Вы перегружены, не можете ясно мыслить, чувствуете страх – а значит, не можете мыслить креативно и даже можете буквально ощущать себя «остолбеневшим».

      Однако подумайте о стрессе как о непрерывном процессе (так и есть). Ниже «вымотанности» на уровне дистресса есть полезный уровень эустресса. Префикс эу- похож на префикс в словах «эйфория», «эвфония» и «эвдемонизм». Эустресс – это «позитивный» стресс, который помогает вам подготовиться, вдохновиться и настроиться на игру по-крупному. Вы ощущаете его как покалывание от предвкушения и нетерпения, как жар и решительность, сродни тем, когда ваша команда собирается в круг, и «Команда!» или «Вперёд!» перед игрой.

      Идеальное пространство для максимальной отдачи/результатов ваших подчинённых находится где-то между дистрессом и эустрессом, почти за чертой страха, но не совсем. У них должно быть много энергии, но при этом необходимо отсутствие паники. Единственный способ узнать, где же проходит эта черта для каждого члена команды, – подвергнуть их дистрессу и выявить тот момент, когда они начнут терять эффективность. У каждого есть своя точка «убывающей доходности».

      Сделать это можно, попросив большего.

      Если вы неопытный менеджер, то наверняка сталкивались с подчинёнными, которые говорили: «Я доволен тем, где нахожусь сейчас». Множество новоиспечённых менеджеров входят в ступор от того, что среднестатистический сотрудник не хочет улучшать свои результаты и не желает повышения, однако по-прежнему «технически выполняет свою работу». То есть с горем пополам, но отвечает стандартным требованиям.

      Как менеджеры, мы отвечаем не только за статус-кво, но и за повышение продуктивности всей команды. Лучший способ – сделать так, чтобы возросла продуктивность каждого ее члена. Если задач у команды становится всё больше (а если нет, могу заверить вас, что кто-то думает о том, чтобы их увеличить), вам необходимо получать от каждого больше, чтобы выполнять возросшие требования.

      Итак,