Супербоссы. Как выдающиеся руководители ведут за собой и управляют талантами. Сидни Финкельштейн

Это было настолько сильно, что пробирало до мурашек, и то же самое ощущала публика»[35]. По словам его друга, Квинси Траупе, во время игры Дэвис приходил почти что в детский восторг, в буддизме это называется разум начинающего. Посколько он постоянно смотрел на музыку свежим взглядом, ему удавалось оставаться открытым абсолютному творчеству, и он направлял свою энергию на постоянный рост[36]. «Я должен меняться, – говорил Дэвис. – Это проклятие какое-то!»[37] Молодые талантливые музыканты собирались вокруг него, желая научиться его умению импровизировать, развивать свое собственное видение и способность к экспрессии. Дэвис работал с ними, но не для того, чтобы помочь им: скорее, он работал с ними в надежде самому стать лучше, «ведь чтобы быть и оставаться непревзойденным музыкантом, вы всегда должны быть открытыми ко всему новому и современному». А еще он говорил: «Вы должны быть в состоянии впитывать, если намерены продолжать расти»[38].

      Дэвис никогда целенаправленно не вкладывался в успех или провал своих молодых музыкантов, впрочем, как и не выстраивал никакой репутации. Подобный успех льстил его самолюбию, но он вполне уверенно утверждал, что никогда не стремился прослыть генератором джазовых музыкантов: «Это была одна из тех вещей, о которых я даже не просил»[39]. Он действительно не чувствовал себя обязанным играть роль учителя, как не чувствовал и таланта вести за собой будущих звезд вроде Джона Колтрейна или Херби Хэнкок. По его мнению, эти музыканты были профессионалами со своей собственной техникой, способностями и видением. Они должны были самостоятельно найти свое место в группе. Саксофонист Билл Эванс, который играл с Дэвисом, будучи еще 22-летним юношей, вспоминал, что Дэвис никогда не указывал, какую музыку ему исполнять. Он считал себя «всего лишь одним из цветов на огромном мольберте»[40], но если ты был достаточно умен, ты с широко раскрытыми глазами вбирал в себя все возможные знания.

      Но есть и еще одна категория супербоссов – это Славные ублюдки, которые менее всех настроены на развитие своих сотрудников и более – на победу, несмотря ни на что. Для Славного ублюдка ничто не важно так, как победа – ничто. Славный ублюдок может заставить своих сотрудников работать до трех часов утра несколько дней в неделю. Он может быть беспощаден в осуждении людей за ошибки. Как же может настолько грубое поведение помогать людям? В самом деле, они могут напоминать некоторых неприятных и безуспешных руководителей, о которых я писал в моей предыдущей книге «Почему умные руководители терпят неудачи». Они могут быть настолько же самонадеянными, настолько бесчувственными и неприятными! И все же Славные ублюдки тоже генерируют таланты в отличие от других руководителей.

      У Славных ублюдков есть что-то, что делает их «славными»: они понимают, что для того, чтобы победить, им нужны самые лучшие люди в команде. Они могут быть эгоистами, они могут хотеть славы и

35

Davis и Troupe, 196.

36

Quincy Troupe, Miles and Me. (Беркли и Лос Анджелес: University of California Press, 2000), 45.

37

В «Talking Jazz», The Miles Davis Companion: Four Decades of Commentary, ред. Гэри Карнер (Лондон: Omnibus Press, 1996), 196, как изложено в книге Paul Tingen, Miles Beyond (Нью-Йорк: Billboard Books, 2001), 24.

38

Davis и Troupe, 273.

39

Там же.

40

Интервью с Биллом Эвансом, саксофонистом, номинантом на премию Грэмми, от 22 сентября 2006 г.