Путь самурая. Внедрение японских бизнес-принципов в российских реалиях. Станислав Логунов

неправильным).

      По мнению Оно, главный вид потерь – перепроизводство. Перепроизводство создает избыточные запасы, заполняет склады, замораживает финансовые средства и в итоге вынуждает к демпинговым продажам с убытком. К перепроизводству, в частности, ведет закупка оборудования с избыточной мощностью.

      Возникает эффект гоночного автомобиля – его владелец испытывает дискомфорт, если не использует все имеющиеся лошадиные силы. В результате – превышения скорости за гранью разумного и аварии. Сверхмощное оборудование словно просит, чтобы его загрузили работой по максимуму, чтобы оно могло показать себя. Но, если оборудование уже приобретено, а потребность в его возможностях пропала, важно все время помнить, что работа с неполной загрузкой значительно менее убыточна, чем перепроизводство. Оборудование увеличивает срок окупаемости, но при этом сохраняет свой ресурс.

      Десятая потеря

      Помимо собственно потерь существует риск их мультипликации. Такой эффект возникает, если потери не устраняются в разумный срок, – начинается их разрастание.

      Однако, исходя из собственного опыта управления, я хочу рассмотреть десятый вид потерь. В наших условиях этот вид наиболее опасен, и по справедливости он должен считаться первым. Речь идет о кадровых ошибках, когда руководители оказываются не на своем месте. В Toyota такую потерю вообще не рассматривают, поскольку исходят из того, что на предприятии, в котором внедрена система бережливого производства, подобное невозможно. К сожалению, российская практика показывает, что у нас подобное явление встречается регулярно.

      Итак, если некомпетентный, не соответствующий занимаемой должности человек все же сумел остаться незамеченным на длительное время, он закрепляется и начинает умножать ошибки. Сначала убытки сводятся к затратам на содержание этого сотрудника, снижению производительности его подразделения и недополученной прибыли, которую руководство ожидает, думая, что работник приносит пользу. Но в какой-то момент даже до самого недалекого человека начинает доходить, что пользы он не приносит, – и в действие вступает известная поговорка «Опаснее дурака только инициативный дурак».

      Чтобы защититься, «кадровые ошибки» разворачивают ИБД (имитацию бурной деятельности), вовлекая в нее подчиненных и работников смежных подразделений. И так как пустую суету поднимает начальник, пусть даже и небольшой, то младшим по должности трудно ему отказывать. Теперь уже целый ряд подразделений начинает приносить потери, выполняя бесполезную работу, увеличивая количество процессов, теряя производительность и уважение к менеджменту компании. Хуже того, в бесполезную (а значит – вредную) деятельность могут быть вовлечены и руководители организации.

      Зачастую имитация активной работы происходит настолько «качественно», что ее действительно трудно вовремя заметить, но есть простые правила, которые могут помочь. Если специалист активно занимается делами, не входящими