Законы большой прибыли. Адриан Сливотски

одном из недавних интервью руководитель крупной торговой компании жаловалась, что отсутствие бережливости у ее сотрудников считается нормой:

      «Мы недостаточно аккуратно относимся к нашим долларам, – заявила она. – Мы останавливаемся в лучших гостиницах, а ежегодные собрания проводим на роскошном флоридском курорте, мы едим дорогую пищу и не покупаем заранее билеты на самолеты, в результате чего платим за них по самым высоким расценкам».

      Она описала очень естественные культурные последствия нескольких лет пребывания в иллюзорной «вечной зоне прибыли».

      Известно, что после того как в организации сформировались определенные привычки и подходы, менять их очень трудно. Однако из-за того, что зоны прибыли все время смещаются, некоторые из таких привычек могут оказаться для компании пагубными.

      Исполнительный директор одной небольшой компании, занимающейся обработкой кофейных зерен, признался, что отлично осознает такую опасность, и его отношение к расходам отражает это. Он руководит вполне преуспевающей компанией, обеспечивающей 50 млн долларов дохода, имеющей 20 %-ную маржу прибыли до уплаты налогов и 25 %-ный годовой рост. Сфера его деятельности не требует больших капиталовложений, и у компании накопился определенный «жирок», позволяющий ей быть не слишком прижимистой.

      «Мы проводим годовые совещания по продажам вблизи нашего офиса, для чего арендуем спортивный зал ближайшей школы, а наши сотрудники останавливаются в дешевых гостиницах, – рассказывает он. – Мы могли бы позволить себе большие расходы, но хорошо знаем, что такой подход чреват опасностями: стоит только начать его практиковать, и потом трудно остановиться. В конце концов это может вас разорить».

      «Руководитель нашего производственного подразделения – гений в поисках старья, – добавляет наш собеседник. – Он всегда покупает только использованное оборудование и никогда новое. После этого он проводит много часов, модернизируя его, чтобы оно лучше соответствовало нашим операциям и работало более эффективно. Он говорит, что ненавидит платить по ценам нового оборудования и поэтому никогда этого не делает».

      Гордость, с которой были произнесены эти слова, и общее настроение, отразившее его жизненную философию, и ценности, которые этот руководитель неуклонно внедрял в жизнь своей организации, столь же важны, как и сам смысл его слов.

      «В тот день, когда я начну демонстрировать показуху, – продолжил он, – в компании развернется никому не нужное соперничество. А нам вполне достаточно проблем, связанных с потребителями, дистрибьюторами и конкурентами. Мы еще не слишком хорошо справляемся с ними, чтобы позволить себе вести еще и внутренние битвы».

      Сотрудники Wal-Mart во время своих поездок останавливаются по двое в дешевых гостиничных номерах. Они постоянно стараются отыскать поставщиков, готовых предложить им более выгодные варианты. Как и рассмотренная выше компания, они стремятся реализовать в своей деятельности аналогичные идеи и отстаивают схожие ценности. Что характерно, в случае