Английский язык. Практический курс для решения бизнес-задач. Нина Пусенкова

в Бостонской матрице анализируются доли, занимаемые компанией в определенных сегментах рынка, по отношению к рыночным долям конкурентов. При этом анализу подлежат только имеющиеся на рынке продукты и услуги, учет возможности анализа появления новых продуктов или услуг не предусматривается. Аналогично модель БКГ не позволяет анализировать возможные в будущем действия тех или иных участников рынка.

      Вывод: нельзя принимать решения, базирующиеся на анализе работы только одной модели.

      Каждая управленческая модель несет в себе черты «своей» экономической эпохи. В структуре любой модели, как правило, еще на стадии ее разработки, закладываются определенные предположения, касающиеся экономических условий (как текущих, так и будущих), в рамках которых будет протекать деятельность организации. Смена привычного делового климата, хотя далеко не всегда приводящая к изменению валидности выходных результатов, тем не менее ставит под вопрос степень адекватности данных результатов в новых экономических условиях.

      Так, сегодня любой отдельный стартап может внести принципиально существенные коррективы в условия функционирования целого ряда отраслей (в качестве примера можно привести тот же Amazon.com), вследствие чего вполне естественно, что происходящие изменения в определенной мере ограничивают возможности адекватного использования многих «старых» моделей.

      В результате, несмотря на сохранение общих принципов решения задач, таких как, например, удержание старых и привлечение новых клиентов путем низкой цены или высокого качества продукции, рассмотренных в рамках обобщенной теории Портера, далеко не означает, что данная модель полностью учитывает особенности именно сегодняшних реалий. Новые технологии и концепции продвижения аналогичной продукции/услуг в кратчайший промежуток времени могут кардинально нарушить позиции ценового лидера. Аналогично организация, специализирующаяся на отдельном виде товара, может быстро утратить свои конкурентные преимущества в случае копирования конкурентами ее продуктовой линейки и сервисного обслуживания.

      Вывод: никогда не следует слепо использовать модели, руководствуясь лишь успешностью их применения в прошлом.

      (Продолжение см. в уроке 10)

      Источник: 20.09.2005, www.franklin-grant.ru

      Lesson 10

      Strategic Management Analysis

      Read and translate the text and learn terms from the Essential Vocabulary.

      SWOT Analysis

      A scan of the internal and external environment is an important part of the strategic planning process. Environmental factors internal to the firm usually can be classified as strengths (S) or weaknesses (W), and those external to the firm can be classified as opportunities (O) or threats (T). Such an analysis of the strategic environment is referred to as a SWOT analysis.

      The SWOT analysis provides information that is helpful in matching the firm’s resources and capabilities to the competitive environment in which it operates. As such, it is instrumental in strategy formulation and selection.

      SWOT Analysis Framework

      Strengths. A firm’s strengths are its resources and capabilities that can be used as a basis for developing a competitive advantage. Examples of such strengths include:

      – patents or certain expertise;

      – strong brand names;

      – good reputation among customers;

      – cost advantages from proprietary know-how;

      – exclusive access to high grade natural resources;

      – favorable access to distribution networks.

      Weaknesses. The absence of certain strengths may be viewed as a weakness. For example, each of the following may be considered weaknesses:

      – lack of patent protection;

      – a weak brand name;

      – poor reputation among customers;

      – high