Р.А.Б.. Сергей Минаев

рожи. Когда сев в новый, пусть даже взятый в кредит BMW, поеду по местам прежней работы. Я представлял, как приеду в гребаное ЗАО «Каюм-Заде», зайду и предложу старшей павильона, Алине, любовнице владельца, отсосать у меня. Не бесплатно, нет. За пять тысяч рублей. «Сосать у обладателя BMW и руководителя московских продаж такой корпорации неплохой challenge для тебя, милая. Что? Ты не знаешь значения слова challenge или пяти тысяч мало?». Да, именно так я ей и скажу. Именно так. А пока сосать буду я. У каждого из них. В надежде на то, что корпоративные боги отблагодарят меня в будущем высококачественным минетом.

      Заступая на пост менеджера департамента, я получил в подчинение пятнадцать человек, из которых двое были на больничном, трое находились в учебном отпуске (двое из него так и не вернулись), а остальные десять представляли собой разношерстный сброд с восемью – в лучшем случае десятью – классами образования и кучей тренингов по продажам за спиной. Ни один из тренингов явно не произвел на моих драгоценных сотрудничков должного впечатления. Работать можно было только с тремя сорокалетними девицами, тянувшими семьи и спившихся мужей, а посему вкалывавшими как проклятые. Как я то есть. Еще была пара выпускников гуманитарных вузов, в чьих глазах еще мерцали отблески карьерного пламени. Пять человек. За прочих я фактически делал все сам, поняв, что научить или заставить их работать невозможно. Штрафы и лишения премий не помогали – на жизнь и выпивку им вполне хватало 25 тысяч рублей зарплаты. Фиксированная часть административному уменьшению не подлежала. Здесь этих бездарей защищал КЗОТ. Периодически одних упырей я увольнял и набирал других, но новые были еще хуже. В конце концов я забил на ротацию, предпочтя работать с тем говноматериалом, который был.

      И вот перед этими людьми я еженедельно метал бисер. Сначала я пытался как-то разнообразить собрания, читая интересные факты о развитии рынка игрушек в других странах, приводя примеры креативного подхода к продажам, представляя им выжимки из тренингов, которые проходил сам. Но все мои эскапады натыкались на бетонную стену, состоявшую из коровьих глаз сотрудников. Мои старания построить нормальные отношения и хотя бы чему-то их обучить являлись для них чем-то забавным, позволяющим отвлечься от повседневной рутины. Что-то среднее между появлением врача по корпоративной страховке и бабушки, распространяющей билеты в театр и каждый раз увлеченно описывающей премьеры спектаклей, на которые никто из них никогда не пойдет…

      Я предпринимал недюжинные усилия, чтобы придать процессу продаж хоть какое-то подобие игры – устраивал конкурсы с призами вроде билетов на футбол или дисконтных карточек в рестораны (покупая все это на свои деньги). Озлобившись ввиду отсутствия результатов, я перешел к драконовским методам управления, заставляя их писать немыслимое количество отчетов, вводя внеплановые собрания и урезая отпуска. Кроме ответной злобы и пары заявлений «по собственному», я так ничего и не добился. Мы не зря называли их животными…

      В конце