Практика управления инновационными проектами. В. А. Первушин

построенной системе управления рисками проекта.

      1.4

      Рычаги управления проектами

      Для успеха проекта у менеджера должна быть возможность существенного воздействия на проект. Посмотрим, какими рычагами располагает руководитель проекта. В его распоряжении находятся следующие основные рычаги: способ реализации проекта (т. е. технология работы) и ресурсы, в первую очередь финансовые (рис. 1.1).

      Способ реализации – это своеобразные заранее проложенные «рельсы»: правила, по которым будет реализовываться проект. Отступление от этих правил недопустимо.

      Ресурсы (финансовые, материальные) дают возможность руководителю воздействовать на те или иные стороны проекта. Финансы – это «горючее», необходимое для продвижения проекта. Наличие финансов позволяет проекту продвигаться по проложенной трассе («рельсам»).

      Кроме того, имеются вспомогательные рычаги, дополняющие возможности руководителя проекта: организация, взаимодействие, контракты с подрядчиками, персонал. Персонал в данном случае, как и подрядчики, тоже является ресурсом, однако при наличии финансового ресурса можно нанять любой доступный персонал и тем самым воздействовать на результат проекта.

      Рис. 1.1. Основные и вспомогательные рычаги управления проектами

      Правильно сформированная организационная структура проекта обеспечивает успешную реализацию проекта, особенно в сложных проектах. Навыки взаимодействия являются важным рычагом, позволяющим в ряде случаев добиваться результата даже при отсутствии иных рычагов. Надо, однако, заметить, что навыками взаимодействия в некоторых случаях пытаются заменить все остальные рычаги, что неизбежно приводит к резкому снижению вероятности успеха проекта, особенно в тех случаях, когда во главе стоит управленец не очень высокой квалификации.

      Наличие большинства рычагов – это основа успеха проекта. Если в распоряжение менеджеров не выделяются необходимые рычаги управления – финансы, люди, право нанимать подрядчиков и исполнителей, проекты, как правило, «топчутся» на месте.

      ПРИМЕР. Крупная иностранная компания решила разработать новый чип, используя технологии российских специалистов. Компания нашла пятерых разработчиков, работавших на одном из предприятий Зеленограда, провела с ними переговоры и убедилась, что в принципе эти специалисты способны выполнить поставленную задачу. Однако необходимо было обеспечить управление процессом разработки чипа. Управление проектом было предложено компании М-С.

      Со стороны заказчика были определены следующие ограничения: специалистов в процессе работы заменять нельзя, сумма вознаграждения фиксированна и выплачивается в течение всего срока разработки, компания М-С (исполнитель) отвечает за успешную разработку чипа.

      Прежде чем взяться за реализацию проекта, менеджеры компании М-С изучили рычаги воздействия