Развитие бизнеса. Инструменты прибыльного роста. Верн Харниш

топ-менеджеров. В этом случае мы ссылаемся на книгу Патрика Ленсиони «Пять пороков команды»[13], которую рекомендуем прочитать всем руководителям компаний (она невелика по объему, так что чтение не отнимет много времени). Между менеджерами должно существовать доверие, допускающее периодические искренние споры и конструктивные конфликты. В крупных компаниях этому мешают интриги, а в растущих позволяет дружба между сотрудниками. Члены команды должны признавать и принимать ее разнообразие (чем сильнее, тем лучше) и стремиться конкурировать друг с другом в процессе принятия решений и анализа фактов.

      2. Каждый сотрудник видит связь своей работы с реализацией ключевой цели текущего квартала, которая поможет компании идти вперед. Как уже говорилось, масштабирование компании означает продвижение к цели шаг за шагом с последующим анализом данных и необходимыми корректировками. Вы не просто бежите вперед сломя голову – вы устанавливаете финишную черту (цели на квартал) каждые 90 дней. Такая организация работы дает сотрудникам возможность радоваться достижению промежуточных целей, то есть делает их труд веселее. Этим и объясняется эффективность целей на квартал, о которых мы поговорим позже.

      3. В компании установлена периодичность коммуникаций, информация передается по всей организации быстро и без искажений. Когда двое или более людей пытаются работать вместе, главную трудность составляет коммуникация (это подтвердит любой состоящий в браке). Ключом к успешной коммуникации можно считать установление эффективной ежедневной, еженедельной, ежемесячной, ежеквартальной и ежегодной периодичности встреч. Если это сделано правильно, то экономит огромное количество времени. Да, да, мы знаем, на первый взгляд это звучит нелогично. Повестки дня для каждого вида совещаний подробнее описаны в части III «Исполнение».

      4. В каждом подразделении компании имеется человек, ответственный за достижение поставленных целей. Если главной проблемой работы в коллективе считается коммуникация, то проблема номер два – распределение ответственности при масштабировании. Ответственность должна быть четко распределена как по вертикали (между разными функциями), так и по горизонтали (между разными процессами). Если компания распадается на десятки разрозненных бизнес-единиц, управлять ею становится невозможно.

      5. Отзывы и предложения сотрудников постоянно учитываются для выявления препятствий и возможностей. Основная часть качественных данных, необходимых для управления бизнесом, должна еженедельно поступать от ваших сотрудников, в частности непосредственно работающих с потребителями и занимающихся сбытом. Они ежедневно оказываются в самых горячих точках компании. Мы рекомендуем каждому топ-менеджеру еженедельно интересоваться у одного из сотрудников: «Что нашей компании стоит начать, прекратить и продолжить делать?» Особое внимание стоит обратить на все ответы со словом «прекратить». За ними скрываются препятствия, устранив

13

Издана на русском языке: Ленсиони П. Пять пороков команды. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2024. Прим. ред.