Бизнес не на доверии. Владельческий контроль на 100%. Ярослав Савин

вклада, а в смысле функционала. Обычно он разделен. Например, один отвечает за стратегию, другой за «операционку». Или один за производство, другой за продажи, третий за финансы и налоги и так далее.

      В связи с этим поделить владение компаниями между несколькими собственниками обычно не очень сложно (как восстановить равновесие и реальные договоренности, мы пока не говорим – об этом основная часть книги). Стараемся следовать естественному делению функционала компаний и Основателей. Совпадения на 100 % хочется, но не требуется, да и в принципе это не всегда возможно.

      На приведенном примере компания с двумя собственниками превратилась в Группу компаний на основании каналов продаж – Москва (1) и регионы (2), в каждой из которых по одному из Основателей.

      Если мы Группу усложним и введем компанию с общими управленческими, а также вспомогательными функциями, то есть смысл сохранить в ней совместную собственность, как показано на иллюстрации ниже. Мудро будет проделать то же самое и в компании с активами, если заведете такую в хозяйстве. В результате вся Группа будет обладать признаками диверсификации.

      Компании с общим владением, но разными долями участия усиливают многообразие.

      Представьте, какой полет фантазии может быть при трех, четырех и более партнерах по бизнесу.

      Но вернемся на землю. Конкретный пример из нашей практики: компания из сферы телекоммуникаций и услуг связи (в том числе доступ в интернет). Один собственник и многосубъектная Группа компаний в исходном варианте:

      Под давлением внешних обстоятельств или под воздействием уговоров бухгалтера/финансового руководителя структура владения пополнится традиционными для российского бизнеса персонажами: родственник (в том числе по линии супруга, где в качестве «бонуса» разные фамилии), друг, «одно-» кто-нибудь (-классник, – группник…), доверенный сотрудник (водитель, секретарь, юрист, бухгалтер). То есть номиналами, реально не участвующими в бизнес-процессах, упакованными в конкретное юридическое лицо.

      Очевидно, что делаете вы подобное из соображений эксплуатации лояльности, поскольку иные способы обеспечения владельческого контроля вам неизвестны, либо использование доверия вы считаете лучшим инструментом.

      Поскольку тех людей («топов»), которые реально отвечают за конкретный бизнес-процесс, страшновато делать исполнительными органами юридического лица, а тем более вводить в структуру собственности компаний, с течением времени складывается парадоксальная ситуация: компания обрастает еще одним слоем персонажей, действительно участвующих в принятии важнейших решений и распределении прибыли, однако ответственности за принимаемые решения они не несут и прислоняться к покрытию убытков желанием не горят.

      Основатели компании сетуют: когда результат деятельности