БезУмно занят. Как выбраться из водоворота бесконечных дел. Тони Крэбб

Однако практическая ценность многих из этих мероприятий сомнительна. В рамках одного исследования была тщательно проанализирована «полезность» 7000 менеджеров крупной компании и было обнаружено, что плохая организация совещаний стоила бизнесу $54 млн ежегодно{16}. Американская международная корпорация 3М подсчитала, что неэффективность совещаний ее менеджерского состава обходится ей в $79 млн в год{17}. Любопытно, что тут могут быть еще и дополнительные косвенные затраты: Майкл Дойл и Дэвид Строс, авторы бестселлера «Как придать совещаниям смысл»{18}, выявили феномен, который они назвали «постсовещательный синдром», – нам нужно время, чтобы к нам вернулись собранность и самообладание после (бестолкового) совещания.

      Поэтому сделайте себе и своей компании одолжение: выберите на этой неделе хотя бы одно совещание, которое можно пропустить или отменить, и забейте на него.

5. Рассчитайте время… и помножьте его на два

      Как мы решаем, насколько то или иное задание нам по силам? Мы прикидываем, сколько времени на него может потребоваться, какие есть наработки на эту тему, а потом выносим свой вердикт – и с завидной периодичностью ошибаемся. Чтобы доказать это, группа исследователей попросила студентов последнего курса предположить, когда они смогут закончить свои дипломные работы{19}. Также испытуемых попросили оценить время, за которое с этой задачей справятся их сокурсники, в том числе и малознакомые. В итоге оказалось, что студенты в большинстве своем сильно преуменьшили собственный срок работы над дипломом, но почти точно определили его для своих однокашников. В психологии эта проблема известна как «ошибка планирования». Мы переоцениваем собственные силы, наделяя себя бóльшими интеллектуальными способностями и усидчивостью, чем есть на самом деле, и не учитываем все те внешние факторы, которые могут помешать нам выполнить задуманное.

      Поэтому, когда в следующий раз вас попросят что-то сделать, сперва подсчитайте, сколько «свободного времени» для этого задания у вас остается с учетом всех ваших других дел, и отнимите от него половину. А потом прикиньте, сколько времени, на ваш взгляд, потребует это задание, и умножьте на два. Тогда вы сможете принять более взвешенное решение относительно того, стоит ли браться за предложенную работу.

6. Смотрите на часы

      Сколько работы вы умудряетесь сделать в последний день перед отпуском? Целую тонну, полагаю. Ученые доказали: когда мы вынуждены следить за временем – как в случае с отпуском, – мы трудимся значительно продуктивнее{20}. В таком случае совет очень прост: если вы хотите провернуть массу дел за кратчайшие сроки, заставьте себя отслеживать время. Например, купите очень большие часы и повесьте их в таком месте, где они все время будут попадаться вам на глаза. Или поставьте будильник, чтобы он звонил каждые полчаса. Вам покажется, что время будто бы растянулось!

7. Заканчивайте

16

R. Mosvick and R. Nelson (1987), We’ve got to start meeting like this!: A guide to successful business meeting management, Scott Foresman: Glenview, IL.

17

3M Meeting Management Team and J. Drew (1994), Mastering Meetings: Discovering the hidden potential of effective business meetings, McGraw-Hill: New York.

18

Michael Doyle and David Straus (1996), How to Make Meetings Work, Time Warner International.

19

R. Buehler, D. Griffin and M. Ross (1994), ‘Exploring the planning fallacy: why people underestimate their task completion times’, Journal of Personality and Social Psychology, volume 67, pp. 366–381.

20

J. R. Kelly and S. J. Karau (1999), ‘Group decision making: The effects of initial preferences and time pressure’, Personality and Social Psychology Bulletin, volume 25, pp. 1342–1354.