Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений. Клейтон Кристенсен

начинались с того, что уже существующему потребительскому сектору предлагался недорогой и сравнительно простой продукт.

      Второй тип «подрывных» инноваций – инновации, ориентированные на новые рынки, – возникает как противовес продуктам, которые в силу своих характеристик доступны весьма ограниченному числу потребителей, а также как противовес таким товарам и услугам, потребление которых было возможно в определенных местах или при определенных условиях, что для потребителя было не вполне удобно. Фотоаппараты Kodak, телефон Белла, транзисторные радиоприемники Sony, копировальные аппараты Xerox, персональные компьютеры Apple, интернет-магазины компании eBay – все эти «подрывные» инновации были ориентированы на новые рынки. Условия для роста новых подразделений, выпускавших эти продукты, создавались благодаря тому, что пользоваться инновационными продуктами было проще и от потенциальных потребителей уже не требовались столь многие знания и умения, а также высокий доход. На схеме I.1 показано, как «подрывные» инновации, ориентированные на новые рынки, стимулируют потребление среди «непотребителей» или в зонах отсутствия потребления.

      Теория ресурсов, процедур и ценностей: стройматериал для новых возможностей

      Теория ресурсов, процедур и ценностей (РПЦ) объясняет, почему утвердившиеся на рынках компании с таким трудом осваивают «подрывные» инновации{6}. Согласно теории РПЦ, ресурсы (то, что находится в распоряжении компании), процедуры (то, как работает компания) и ценности (то, к чему компания стремится) в общей сумме и определяют преимущества, недостатки, а также «слепые зоны» организации.

      Ресурсы – это имущество, активы, которыми компания имеет право распоряжаться: они продаются и покупаются, создаются или разрушаются. Процедуры – это сложившиеся схемы работы, с помощью которых компания превращает ресурсы в готовый продукт – то есть товары или услуги, чья стоимость значительно превышает стоимость вложенных ресурсов. Ценности – это критерии, благодаря которым компания размещает ресурсы. На схеме I.2 изображены составляющие всех трех факторов.

      Рассмотрим пример корпорации Microsoft. Ресурсы этой корпорации включают более 50 000 сотрудников, тысячи программистов, солидный арсенал разработанных продуктов, миллиарды долларов наличными и целую коллекцию известных брендов и популярных программ, в том числе операционную систему Windows. Основные процедуры корпорации Microsoft – это разработка новых программ, исследование рынка, финансирование и планирование, а также реализация продуктов. Что же касается критериев, с помощью которых в корпорации расставляют приоритеты, то исполнительное руководство в первую очередь выделяет ресурсы на проекты, обещающие большие доходы. Руководство Microsoft стремится к тому, чтобы валовая прибыль была достаточно высока и позволяла как минимум поддерживать финансовое состояние

6

См. Christensen, The Innovator’s Dilemma, 2-е изд. (русский перевод: Кристенсен К. Дилемма инноватора. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004), глава 8; Christensen & Raynor, The Innovator’s Solution (русский перевод: Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004), глава 7; Clayton M. Christensen & Michael Overdorf, “Meeting The Challenge of Disruptive Change”, Harvard Business Review, март-апрель 2000, 66–76.