Дизайн-мышление. Способ изменить мир. Инновации в социальных проектах. Джин Лидтка

трудно работать по-новому в социальном секторе или пытаться заниматься дизайном ради общего блага.

      Хорошая работа увлеченных людей оказывается под прицелом политиков и СМИ, добрые намерения и сложности на пути их реализации затмеваются сочетанием таких обстоятельств, с которыми редко сталкиваются в коммерческом секторе.

      У истории об огуречной воде оказался на удивление хороший конец. На аудиторов Счетной палаты произвели сильное впечатление сложные условия, в которых приходилось работать Lab@OPM. Ее сотрудники проявили поразительную стойкость и по-прежнему прилагают огромные усилия, чтобы и дальше способствовать обновлению органов федеральной власти.

      Но когда разговариваешь с сотрудниками Лаборатории правительственных инноваций в Вашингтоне, чувствуешь, что какой-то посттравматический стресс у них остался, воспоминания об огуречной воде не исчезли, хотя о ней больше и не говорят. Мы не знаем, сколько потенциальных инноваций не было реализовано из страха перед аудиторами или общественным осуждением.

      Мы живем в мире, где все больше и больше «злостных» (wicked) проблем. И мало где они так ярко заметны, как в социальной сфере. Говорим ли мы о государственном или частном секторе, идет ли речь о здравоохранении, образовании или транспорте, на глобальном или на местном уровне, организации всех размеров и видов сталкиваются с одними и теми же болезненными вопросами:

      • стейкхолдеры[2] не могут договориться даже о том, какие проблемы надо решать, не говоря уж о способах их решения;

      • сотрудники опасаются менять свои привычки и рисковать, к тому же их часто вознаграждают за послушание, а не за достижения;

      • люди, принимающие решения, обладают слишком большим объемом информации, содержащей слишком мало действительно нужных им данных;

      • руководители обычно недолго занимают свое место, а каждый их шаг проверяется донорами, политиками, бюрократами и СМИ; а также

      • ожидания потребителей их услуг – учащихся, пациентов, потребителей, граждан – иногда возрастают с такой же скоростью, с какой уменьшаются ресурсы для их удовлетворения.

LAB@OPM

      Lab@OPM превратилась в важнейший инструмент обновления федеральных государственных структур в США. Мы считаем эту лабораторию первым пациентом, подхватившим в Вашингтоне вирус нового заболевания – лихорадки антропоцентричного подхода. Соскребите верхний слой с практически любой успешной инновации в самых разных государственных учреждениях в Вашингтоне, и вы обнаружите влияние лаборатории. Зерно, из которого выросла эта лаборатория, было посажено в 2009 году, когда президент Обама назначил Джона Берри директором Управления кадров и поручил ему «сделать так, чтобы правительство снова стало классным местом». Берри, как главный «человек, занимающийся людьми» в правительстве, должен был взять на службу и дать профессиональную подготовку почти 2 млн федеральных чиновников. Он привлек к работе

2

Стейкхолдеры (stakeholders) – люди, их группы и организации, чьи интересы непосредственно затрагивают какие-либо процесс, проблема, проект и т. д. – Прим. ред.