Человеческая магия для бизнеса: принципы эффективного лидерства. Хьюберт Джоли

1995 году мы с моей женой Пенни встретились с буддийским монахом Тхить Нят Ханем, который научил нас: «Самое длинное путешествие, которое вы когда-либо совершаете – это 18 дюймов[2] от головы до сердца». Однако мудрость, услышанная нами в том путешествии, далеко не сразу была воспринята и осознана и совсем нескоро перешла в действие. Даже будучи генеральным директором Medtronic, я все еще усваивал этот урок. Пока я работал над этим путешествием к своему сердцу, я понял, что у меня есть определенный путь. Подобным же образом Хьюберт предлагает свежий взгляд на человека, добившегося такого успеха. Главный урок состоит в том, чтобы совершить путешествие внутрь себя и с открытым сердцем и пытливым умом найти свое подлинное «я».

      Точно так же, как личный путь Хьюберта изменил его подход к управлению, сделав его более сердечным, изменилась и его философия лидерства. На своем опыте он понял, что компании также должны пройти свой собственный путь – перейти от достижения финансовых целей к пониманию того, что основа бизнеса – это люди. Хьюберт отмечает, что «корпорации – это не бездушные образования, а организации, в центре которых находятся люди, работающие вместе для достижения цели». Когда компании понимают это, они высвобождают «человеческую магию», создавая условия, в которых все сотрудники могут расцвести и полностью раскрыть свой потенциал. Он утверждает, что центральным элементом любого бизнеса является его цель, которая позволяет организации вносить вклад в общее благо и служить всем заинтересованным сторонам.

      Учитывая тяжелое положение, в котором находилась Best Buy, многие аналитики предсказывали, что в 2012 году она обанкротится или будет разделена частной акционерной компанией. После того как Хьюберта избрали генеральным директором, мы с ним проводили много времени вместе, обсуждая проблемы, с которыми он сталкивался. Большинство генеральных директоров, которых попросили бы возглавить такую реорганизацию, следовали бы общепринятому корпоративному сценарию: (1) закрыть 30–40 % магазинов и продать недвижимость, (2) уволить 30 000–40 000 сотрудников, (3) уменьшить количество товаров, (4) добиться от поставщиков более низких цен и затем (5) получить большие поощрительные выплаты.

      Хьюберт пошел другим путем, признав, что цель и люди являются ключом к высвобождению энергии, необходимой для изменений в бизнесе. Понимая, что он мало знал о розничном бизнесе, он начал учиться и отправился в Сент-Клауд в штате Миннесота, одетый в брюки цвета хаки и фирменную синюю футболку Best Buy с бейджем с надписью «CEO in Training[3]». Там он провел свои первые четыре дня в Best Buy, чтобы взглянуть на всё глазами клиентов и рядовых сотрудников и разобраться, что же не так.

      Хьюберт вдохновил сотрудников Best Buy на участие в стратегии «Renew Blue[4]». Его приоритеты заключались в увеличении доходов Best Buy. Он сделал это, создав благоприятные условия и полностью рассказывая о проблемах компании.

      Изменения в компании могут занять много времени – время, наполненное неопределенностью, –

2

18 дюймов = 45,72 сантиметра (прим. пер.).

3

«Генеральный директор в процессе обучения» (прим. пер.).

4

Стратегия под названием «Renew Blue» была сосредоточена на улучшении показателей Best Buy и содержала рекомендации для дальнейшего обслуживания клиентов и поиске поставщиков (прим. пер.).