Конец конкурентного преимущества. Рита Гюнтер Макграт

высоким ростом доходов действуют по-другому. Они разработали социальную архитектуру, ограничивающую степень неопределенности и масштабы изменений, с которыми приходится сталкиваться их персоналу. В таких компаниях сотрудники действительно тратят меньше времени на выяснение организационных ролей и структур, чем люди во многих типичных организациях, с которыми я взаимодействовала.

      Амбиции

      Общим для компаний с нестандартно высоким ростом дохода является явно демонстрируемое стремление реализовать свои амбиции мирового класса, в каждом случае дополняемое четко выраженной стратегической направленностью. Это нашло свое отражение в оценках, данных им аналитиками и внешними наблюдателями в своих обзорах, в которых эти организации отнесены к категории эталонных компаний. Их описание иногда даже кажется утомительным – из-за частой повторяемости одних и тех же или похожих словосочетаний: «хорошо управляемая», «применяются лучшие приемы», «выступают в качестве бенчмаркинговых» и т. д. По сравнению с конкурентами для их руководителей характерны, как создается впечатление, огромные амбиции, задающие высокую планку. Их лидеры помогают продвигать общие ключевые темы, появившиеся в результате хорошей постановки стратегического диагноза. У них есть своя динамика. В Infosys, например, руководители говорят об Infosys 1.0 (в основном относящемся к вопросам трудового арбитража), Infosys 2.0 (глобальной экспансии в сфере услуг) и уже появившемся Infosys 3.0.

      Банк HDFC был основан с четко поставленной целью – стать по-настоящему глобальным индийским банком, на практике использующим лучшие стандарты при выполнении всех своих операций. На его сайте можно прочитать: «Банк HDFC начал свою деятельность в 1995 г. с простой миссией – быть индийским банком “мирового класса”. Мы поняли, что нам в этом поможет только предельная сфокусированность на высоком качестве наших продуктов и отличном обслуживании наших клиентов».

      Команда из Infosys изначально стремилась к созданию современной индийской компании с прозрачными и глобально приемлемыми методами работы (их главный исполнительный директор в 2009 г. был признан одним из 50 самых влиятельных мыслителей в области менеджмента, по версии Thinkers50, которая присваивает награды за лучшие результаты в управлении). Cognizant сразу же «родилась глобальной», поскольку отпочковалась от Dun&Bradstreet и с самого начала встроила амбициозные цели роста в свою стратегию. KrKa осуществила амбициозное расширение, далеко выходящее за область распространения ее восточноевропейских корней, занимаясь инвестициями и создавая партнерства по всему миру (в том числе партнерства в Китае и других странах, полезные для поддержания ее экспансии). Atmos Energy поставила себе цель достичь эффективности мирового уровня в той части своего газового бизнеса, которая действует в условиях регулирования и устойчивого роста нерегулируемых подразделений. ACS с гордостью отмечает, что она «…стала мировым эталоном