Человеческий капитал. Как с помощью нейробиологии управлять профессиональными командами. Александр Енин

используя навыки эффективной мотивации и кооперации. Чтобы делать свою работу, ему уже недостаточно одного кнута. Сейчас требуются более сложные инструменты: обратная связь, активное слушание, фасилитация[6], коучинг, тьюторинг, конструктивная конфронтация и, конечно же, мотивация. Но как же менеджерам научиться пользоваться этими инструментами?

      «Очевидно же – пойти на курсы переобучения», – ответила одна часть бизнес-сообщества. А другая, чьи менеджеры были перегружены, «придумала» специалистов по управлению персоналом, чтобы те помогали менеджерам управлять командами. В итоге ни те, ни другие не преуспели. Почему? Потому что в массе своей ни сами менеджеры, ни те, кто посылает их учиться, не понимают, что просто прочитать учебник недостаточно.

      Ведь когда руководителя отправляют на обучение или на тренинг, предполагается, что он получит там знания, которые сможет применить на практике, так? А если так, то кто носитель истины в последней инстанции? Откуда у них самих эти знания? И, наконец, самое главное: знания ли это вообще?

      Последний вопрос имеет принципиальное значение, и я хочу, чтобы вы над ним задумались. Потому что ответ на него требует понимания различия между знаниями и информацией. Я заостряю на этом внимание, потому что вижу, как часто даже профессиональное сообщество, по долгу службы обязанное различать эти термины, считает их синонимами. Вы тоже можете себя проверить, попытавшись четко описать разницу между этими понятиями. Если у вас это получилось, то вы, скорее всего, пришли к примерно следующим формулировкам. Информация – это факты в определенном контексте, а знания – это способность добиться предсказуемого результата с помощью информации. Поэтому ключевое отличие человека, обладающего информацией, от человека, обладающего знаниями, в том, что первый может только распространять ее, а второй – добиваться результата.

      Получается, что те люди, которые учат разбираться в мотивационных профилях, комплементарных командах и адаптивных стилях управления, сами могут с гарантированным результатом применять свои знания? Конечно же нет. Они способны распространять информацию, свое видение отдельной темы, но если любого из тренеров поставить на ваше место, то он не справится. Потому что конечная задача менеджеров – не выстроить эффективную коммуникацию и не создать атмосферу доверия, а добиться результата. Именно результат определяет профессионализм. В способности справляться с нехваткой ресурсов, дедлайнами, меняющимися целями и другими вызовами проявляется истинное мастерство. А чему можно научить руководителя в отрыве от всех этих вызовов? Ничему. Можно только наполнить его информацией в надежде, что он почерпнет для себя что-то полезное.

      Но и это полбеды. Особый драматизм ситуации в том, что сама эта информация по большей части белый шум, порожденный не знаниями, а их дефицитом. Не верите? Подойдите к любому человеку и попросите у него определение такого актуального и всюду

6

Набор инструментов и практик, которые позволяют эффективно организовать групповое обсуждение. – Прим. ред.