Управленческий гений. По стопам великих менеджеров. Филип Делвс Бротон

не зря стал Google: они стали все измерять так, как это могли бы сделать только ученые-компьютерщики. Если вы ставите себе цель и достигаете ее полностью, вам ставят 1,0. Если вы справляетесь лишь с половиной задания, то получаете 0,5. Если превышаете его на половину, ваша оценка равняется 1,5. Идеальной оценкой, как считают в Google, является 0,7, поскольку, как там предполагают, в этом случае вы задаете себе высокий стандарт и довольно близко к нему подходите. Если же вы регулярно недотягиваете до цели и расхождение является высоким, из этого следует, что на данной работе вы показываете плохие результаты. Если же вы всегда добиваетесь успеха, то вы, может быть, ставите перед собой недостаточно амбициозные цели. В идеале вы должны преследовать всего несколько целей, а не пытаться заниматься всем, чем только можно. Ограничив число целей и сформулировав их точно и на детальном уровне, вы можете добиться баланса между управленческим контролем и своей свободой действия как работника, имеющего для этого достаточно полномочий.

      От менеджеров в Google ожидали, что они будут оказывать помощь в установлении целей, организации групп, мотивации их членов, доведения до них нужной информации, измерении показателей, а затем их использования для профессионального развития и себя, и своих подчиненных. К удивлению многих и в Google, и за ее пределами управление на основе целей сработало. В компании внедрили систему ежеквартальных и годовых OKR, охватывающих всю организацию, и с удовлетворением использовали все получаемые таким образом данные. Менеджер, отвечающий за проект, больше не мог ограничиваться лишь обещанием руководству, что его проект будет успешно выполнен. Он должен все объяснить в виде конкретных цифр: сколько единиц продукции будет продано к такому-то дню или сколько денег принесет рекламная кампания. Работу сотрудников начали оценивать на основе их прогресса относительно их OKR, используя для этого цвета светофора: если горит зеленый, все хорошо, желтый – результаты умеренные, красный свидетельствует о наличии какой-то проблемы. Эти показатели OKR затем включаются в профиль каждого сотрудника, вывешенный в корпоративной сети, где также можно познакомиться и с его основными биографическими данными. Это не только помогало удерживать компанию на пути к поставленным целям, но и работало на создание внутренней культуры с ее чертами внутренней конкуренции и очень активно проводимой политикой открытости. Если все в целом идет нормально, то с возникающими проблемами можно справиться быстро и эффективно.

      Впрочем, чтобы создать такую систему мониторинга, менеджеры должны быть доступны для общения, а сотрудники охотно во всем участвовать. Когда Google планирует создание нового продукта, его сначала опробуют на себе, т. е. в компании начинают применять прототип этого продукта, отыскивать в нем недостатки и предлагать способы его улучшения. Каждую пятницу в компании проводятся специальные сессии по обсуждению