Управление и лидерство для начинающих руководителей. Harvard Business Review (HBR)

когда они просят о чем-либо непосредственных подчиненных, те далеко не всегда откликаются. Чем способнее подчиненный, тем ниже вероятность, что он будет просто выполнять приказы. (Некоторые молодые менеджеры неохотно, но признают, что и сами не всегда слушались своих начальников.)

      Приобретя такой болезненный опыт, новоиспеченные менеджеры приходят к печальному выводу: источник их власти – «всё, кроме… формальных полномочий», как выразился один молодой руководитель. Иначе говоря, власть начинается тогда, когда менеджер устанавливает доверительные отношения с подчиненными, коллегами и начальством. «Мне потребовалось три месяца, чтобы понять, что у меня нет ни малейшего влияния на моих сотрудников, – вспоминает один из моих собеседников. – Как будто я разговаривал со стенкой».

      Многих руководителей удивляет, насколько трудно заслужить уважение и доверие подчиненных. Их поражает и даже в какой-то мере оскорбляет, что их опыт и послужной список ровным счетом ничего не значат. Мое исследование показывает, что многие не знают и о качествах, которые помогают укрепить доверие.

      Им необходимо показать свой характер – намерение делать то, что требуется. Это имеет особое значение для подчиненных, склонных анализировать любое слово и любой жест начальника в попытках распознать его мотивы. «Я знал, что я хороший парень, и рассчитывал, что подчиненные сразу примут меня таким, какой я есть, – слова еще одного менеджера-новичка. – Но я понял, что люди относятся ко мне настороженно и придется потрудиться, чтобы заслужить их доверие».

      Также важно доказать свою управленческую компетентность – умение не только хорошо говорить, но и правильно действовать. Это может быть проблемой: новоиспеченные менеджеры зачастую хотят блеснуть своими знаниями – ведь именно благодаря им они как исполнители добились успеха. Демонстрация познаний, конечно, тоже важна для завоевания уважения подчиненных, но это далеко не главное, на что они обращают внимание.

      Когда Питер Айзенберг возглавил отдел торговых операций международного инвестиционного банка, в его подчинении оказалась группа опытных трейдеров, которые к тому же были его старше. Чтобы завоевать среди них авторитет, он стал активно принимать участие в общей работе: советовал закрывать определенные позиции или пробовать новые стратегии. Трейдеры воспротивились, требуя обосновать каждое распоряжение. Возникла напряженность. Ответы трейдеров на замечания нового руководителя стали резкими и односложными. Однажды Айзенберг признался, что плохо знает зарубежные рынки, и спросил одного из наиболее уважаемых сотрудников о принципах ценообразования. Трейдер на несколько минут отвлекся от своей работы, чтобы ответить, а затем предложил еще раз обсудить этот вопрос в конце рабочего дня. «Как только я прекратил все время говорить и принялся слушать, сотрудники начали рассказывать мне о тонкостях работы и, что важно, стали гораздо меньше подвергать сомнению мои указания», –