Стратегическое планирование в коммерческих банках: концепция, организация, методология. Ю. Н. Юденков

являющийся основным финансовым ориентиром при осуществлении оперативного управления.

      Второй – это реальный бюджет, который строится уже по результатам деятельности после завершения определенного временного периода.

      Плановые бюджеты могут строиться по следующей схеме[14].

      На основании годового бизнес-плана разрабатываются более детальные квартальные планы – бюджеты, на основании их формируются помесячные бюджеты, которые еще более детализированы. Реальные бюджеты формируются в обратном порядке.

      Необходимым требованием к структуре бюджетов является их постатейная детализация. Это может быть индивидуально разработанная в целях бюджетного планирования система признаков поступлений и расходов, которая должна быть наглядной и понятной для всех уровней управления банком, а потому не должна строиться с применением стандартных признаков бухгалтерского учета. Количество признаков должно быть строго ограничено, так как излишняя детализация может усложнять понимание и мешать наглядному оформлению бюджетов.

      Что же касается непосредственно самого процесса бюджетного планирования, то он включает в себя следующие составляющие:

      • выбор, создание и утверждение модели и правил ведения бюджетного планирования в банке;

      • регулярную разработку в соответствии с принятыми правилами отдельных бюджетов по бюджетным единицам (структурным подразделениям, направлениям деятельности, классам операций, дочерним банкам в рамках банковской группы и т.д.);

      • корректировку и утверждение отдельных бюджетов;

      • составление и утверждение консолидированного бюджета банка;

      • контроль исполнения консолидированного и отдельных бюджетов, а также механизмы оперативного управления и корректировки в процессе исполнения бюджета.

      Современная практика бюджетирования предполагает формирование двух возможных моделей организации системы составления бюджетов: традиционная модель и модель через прямые затраты.

      Традиционная модель организации бюджетирования является наиболее распространенной. Она заключается в разделении подразделений на центры затрат и центры прибыли и использовании механизма внутреннего трансфертного ценообразования.

      В банке определяются центры финансовой ответственности. Такими центрами, или иначе – бюджетными единицами, могут считаться структурные подразделения, отдельные проекты или направления деятельности банка. Далее проводится деление на центры прибыли и центры затрат. Оно осуществляется исходя из того, зарабатывает такая бюджетная единица реальные деньги или нет, т.е. существует ли доход от ее деятельности.

      Центрами прибыли в банке становятся подразделения, ответственные за размещение ресурсов, и подразделения, получающие доход, не связанный с размещением ресурсов. При традиционной организационной структуре первыми могут являться такие подразделения,

14

Тютюнник А.В. Реинжиниринг кредитных организаций. Управленческая аналитическая разработка. М. : БДЦ-Пресс, 2001.