Mitarbeitermotivation. Klaus-Dieter Thill

      Klaus-Dieter Thill

      Mitarbeitermotivation

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      Inhaltsverzeichnis

       Titel

       1 Effekte gezielter Mitarbeitermotivation

       2 Warum Mitarbeitermotivation in Arztpraxen häufig nicht funktioniert

       3 Die Basics der Mitarbeitermotivation

       4 Die Motivations-Tools im Überblick

       5.1 Grundsätzlicher Handlungsrahmen

       5.2 Schritt-für-Schritt-Anleitung zur Vorbereitung eines Konfliktlösungs-Gesprächs

       6 Mitarbeitermotivation und Kritik

       7 Praxisbetriebe mit mehreren Ärzten: Die kollegiale Kooperation als Motivations-Grundlage

      5 Mitarbeiter-Motivation und Konfliktmanagement

       Impressum neobooks

      1 Effekte gezielter Mitarbeitermotivation

      Ein wesentlicher Erfolgsfaktor überdurchschnittlich erfolgreicher Arztpraxen ist die ausgeprägt hohe Motivation der mitarbeitenden Medizinischen Fachangestellten, d. h. die Bereitschaft und der Antrieb, sich im Sinne der Praxisziele intensiv und zielgerichtet in ihrer täglichen Arbeit für die Praxis zu engagieren. Die Mitarbeitermotivation ist dabei kein Selbstzweck, sondern ein betriebswirtschaftliches Instrument, dass die Sicherung und den Ausbau des materiellen und immateriellen Praxiserfolges unterstützt. Praxisanalysen belegen immer wieder: motivierte Mitarbeiterinnen

       sind wesentlich produktiver als weniger engagierte Kolleginnen,

       arbeiten deutlich selbständiger, sorgfältiger und vorausschauender,

       lösen viele kleine Probleme des Praxisalltags eigenständig, ehe es erst zu Konflikten oder Eskalation kommt.

      Insgesamt steigen dadurch die Arbeits- und Leistungsqualität. Die Zufriedenheit mit den eigenen Arbeitsbedingungen schafft eine positive Teamharmonie und unterstützt so die Synergie in der Zusammenarbeit. Auch die Praxisentwicklung durch Generierung neuer Ideen und Verbesserungsvorschläge erfährt eine nachhaltige Förderung. Engagierte Fachangestellte schaffen ein positives Betriebsklima und wirken sympathisch auf die Patienten. Hierdurch wird deren Zufriedenheit und Weiterempfehlungsbereitschaft positiv beeinflusst. Die Praxis gewinnt durch ein positives Image an Attraktivität für Neupatienten. Die gesamte Dienstleistungsqualität einer Praxis profitiert somit von motiviertem Personal, hinzu kommt eine spürbare Arbeitsentlastung für den Praxisinhaber.

      2 Warum Mitarbeitermotivation in Arztpraxen häufig nicht funktioniert

      Mitarbeiterzufriedenheits-Befragungen zeigen, dass bislang nur ein geringer Anteil der niedergelassenen Ärzte die geschilderten Vorteile durch gezielte Mitarbeitermotivations-Maßnahmen nutzt. Konkret klagen viele Mitarbeiterinnen über eine zu geringe Anerkennung ihrer Arbeit, zu wenig Freiheit, selbstbestimmt zu arbeiten, ungerechte Behandlung, mangelnde Mitgestaltungsmöglichkeit des Praxisbetriebs (Verbesserungsvorschläge werden ignoriert), oder über unfaire bzw. unpassende Kritik, z. B. in Form von Zurechtweisungen in Anwesenheit von Patienten.

      Meist ist hierfür ein falsch oder gar nicht eingesetztes Führungsinstrumentarium verantwortlich, das Mitarbeiterinnen in ihrer Motivation „deckelt“ und in einen Rahmen presst, der die Entwicklung umfassender und für das Praxisunternehmen produktiver Zufriedenheit unterbindet. Konkret führen vor allem folgende Verhaltensweisen und Regelungen zu diesem Problem:

       Fehlende Zieltransparenz

      Fast 2/3 der Mitarbeiterinnen geben an, nicht genau zu wissen, was ihr / ihre Praxisinhaber in Detail von ihnen erwarten. Sie haben keine klaren Kriterien oder eindeutige Indikatoren, die ihnen eine Orientierung darüber geben, was in den Augen der Praxis-Chefs „gute Arbeit“ bedeutet. Von dem übrigen Drittel gibt die Hälfte an, solche Fixpunkte zu besitzen, deren Interpretationen jedoch häufig wechseln (z.B. „nach Tagesform“). Die Folge: Missverständnisse, Ärger und Frustration.

       Scheindelegation

      Viele Medizinische Fachangestellte beklagen - in unterschiedlichem Ausmaß -, dass zwar Aufgaben zur eigenständigen Erledigung übergeben werden, aber nur geringe oder keine Möglichkeiten bestehen, wirklich selbständig zu arbeiten. Der Grund: die Praxisinhaber erkundigen sich in kurzen Abständen nach dem Fortgang der Dinge und nehmen kleine Veränderungen der Beauftragung vor. Hierdurch wandeln sich die initial delegierten Aufgaben zunehmend in Anweisungen. Das Resultat: die Helferinnen verrichten ihre Arbeit als „Dienst nach Vorschrift“, da keine Aussicht auf Eigeninitiative besteht.

       Führung im Vorübergehen

      Nur in den wenigsten Arztpraxen werden regelmäßig Zielvereinbarungen geschlossen und Führungsgespräche geführt. Ansonsten verstehen die Praxisinhaber Führung als Lob und Tadel, die auf dem Gang oder in einem kurzen Kontakt im Besprechungszimmer ausgesprochen werden. Das Ergebnis: zwischen Ärzten und Mitarbeitern entsteht kein offenes Kooperationsklima, viele kleine Dinge, die in einem Zweiergespräch sachlich geklärt werden könnten, bleiben unausgesprochen und eskalieren emotionalisiert, wenn sich „genügend angesammelt hat“.

       Kreativitäts- und Innovationshemmung

      Nicht zuletzt fehlen in Arztpraxen Instrumente wie Vorschlagswesen oder Honorierungen überdurchschnittlicher Leistungen. Vielen Fachangestellten kommt es deshalb gar nicht erst in den Sinn, die Praxisarbeit mit eigenen Ideen und Initiativen weiterzuentwickeln oder zu verbessern. Das Ergebnis: gute Anregungen, die direkt aus der unmittelbaren organisatorisch-patientenbetreuenden Arbeit resultieren, kommen nicht zur Anwendung.

       Praxisbesprechungen als unverbindlicher Monolog

      Die Anzahl der Praxen, in denen Praxisbesprechungen durchgeführt werden, ist numerisch sehr hoch. Allerdings finden diese Besprechungen nur in den wenigsten Praxen auch regelmäßig statt und die Ergebnisse werden nicht mit handlungsrelevanten Protokollen dokumentiert. Für die übrigen Besprechungen gilt - aus Sicht der Arzthelferinnen - das Leitmotiv: "Monolog des Chefs statt Diskussion im Team" mit wenigen Ergebnissen. Die Konsequenz: das Engagement wird gehemmt statt gefördert.