Быть лидером. Правила выдающихся СЕО, политиков и общественных деятелей XXI века. Дэвид Рубенштейн

В какой-то момент курс ваших акций достиг 100 долларов, а затем упал до 6 долларов или около того.

      ДБ. На пике популярности доткомов курс наших акций достигал примерно 113 долларов. Затем, когда интернет-пузырь лопнул, наши акции упали до 6 долларов. Такое резкое падение произошло менее чем за год. Мое ежегодное обращение к акционерам в том году начиналось с предложения из одного слова: «Упс…»

      ДР. Большинство интернет-компаний эпохи доткомов ушли из бизнеса. Что помогло вам выжить, в то время как практически все начинавшие с вами закрылись?

      ДБ. Это был очень интересный период, показавший, что акции – это не компания, а компания – это не акции. Наблюдая за падением курса акций со 113 до 6 долларов, я также следил за нашими внутренними показателями деловой активности – количеством клиентов, прибылью на единицу продукта и прочим, что только можно себе представить. Все демонстрировало стабильный быстрый рост.

      Итак, хотя динамика курса акций удручала, внутри компании все шло в правильном направлении. Нам не нужно было возвращаться на рынки капитала и не требовалось дополнительных средств. Финансовый кризис, вроде последовавшего за массовым крахом доткомов, очень затруднил привлечение инвестиций, но у нас уже было достаточно денег. Все, что нам было нужно, – продолжать развитие.

      ДР. Эксперты с Уолл-стрит постоянно повторяли: «Amazon не зарабатывает деньги. Они просто наращивают клиентскую базу. Где прибыль?» Уолл-стрит продолжала свои нападки, но ваш ответ оставался тем же: «Меня не волнует, что вы думаете».

      ДБ. Я был на телевидении с Томом Брокау. Он собрал шестерых интернет-предпринимателей того времени как раз прямо перед крахом доткомов, а может быть, сразу после него.

      Он брал у всех нас интервью и наконец повернулся ко мне со словами: «Господин Безос, вы можете хотя бы произнести слово “прибыль”?» Кстати, теперь Том – один из моих хороших друзей. Так вот, он сказал: «Можете хотя бы произнести слово “прибыль”?» Я ответил: «Конечно. P-r-o-p-h-e-t[5]». И он рассмеялся.

      Люди всегда обвиняли нас в том, что мы продаем долларовые купюры за девяносто центов, заявляя: «Послушайте, каждый может сделать это и увеличить доход». Но мы занимались вовсе не этим. У нас всегда была положительная валовая прибыль. Это бизнес с постоянными затратами. По динамике внутренних показателей я мог судить о том, что при определенном объеме продаж мы покроем наши постоянные затраты и компания станет прибыльной.

      ДР. Amazon Prime, похоже, отличный способ мобилизовать деньги еще до того, как покупатели фактически получат продукты или услуги. Чья это была идея?

      ДБ. Как и многие изобретения, идея родилась внутри команды. Я люблю командную работу над новыми идеями, это мое любимое занятие. Я привык жить на два-три года в будущем. У кого-то есть идея, затем другие люди совершенствуют ее, кто-то объясняет, почему она никогда не сработает, а затем мы вместе находим решение. Это очень увлекательный процесс.

      С Prime произошло несколько вещей. Один из членов нашего правления, Бинг

5

Profit (англ.) – прибыль, prophet – пророк. Прим. ред.