Coffin Corner. Amel Karboul

      Seine klare Antwort: »I don’t feel the urge to hire a boss.« (Etwa: »Mich drängt es nicht dazu, einen Chef einzustellen.«)

      Das musste ich schlucken. Einerseits fand ich das furchtbar schade, andererseits freute ich mich für ihn. Inzwischen hat dieser ehemalige Praktikant mehrere Unternehmen gegründet und ist jetzt Angel Investor. Fantastisch!

      Der Punkt ist: Viele junge Leute stellen sich die Beziehung zwischen Chef und Mitarbeitern völlig anders vor als die vorherige Generation. Anweisungen entgegenzunehmen und den reinen Befehlsempfänger zu spielen, haben sie nicht nötig. Gerade die Vertreter der jüngeren Generation wollen als Menschen gesehen und akzeptiert werden. Sie erwarten, dass Führungskräfte mit ihnen auf Augenhöhe kommunizieren. Sie sind viel empfänglicher für eine emotionale Verbindung zu ihren Chefs, als es ihre Kollegen zwanzig oder dreißig Jahre früher waren.

      Eines können Sie mir glauben: John Wayne hat damit ein Problem!

       Lieber einsam als gemeinsam

      Ein anderer Bereich, in dem sich das arrogante Verhalten vieler Unternehmen beobachten lässt, ist der Wettbewerb. Im Rahmen einer Learning journey nach Indien fiel mir auf, dass die Mitarbeiter des französischen Stahlkonzerns, die ich als Beraterin begleitete, schier aus ihren Schuhen gekippt sind, als sie sahen, wie hocheffizient der indische Betrieb funktionierte.

      »Das ist ja tausendmal besser als das, was wir haben!«

      »Die strafen unsere gesamte Prozessoptimierung Lügen!«

      »Super organisiert – das hätte ich nie gedacht!«

      Ihre Vorurteile zerbröselten innerhalb nur eines einzigen Tages – und übrig blieb die Angst, den Anschluss im Weltmarkt vielleicht schon längst verpasst zu haben.

      Die Konkurrenz zu unterschätzen, ist typisch für Unternehmen, die nach den Methoden des 20. Jahrhunderts geführt werden. Selbst wenn die Entscheidungsträger Reisen ins Ausland unternehmen, um den Betriebsablauf anderer Unternehmen aus derselben Branche kennenzulernen, setzen sie sich meistens doch nur marginal mit den konkreten Arbeitsmodalitäten auseinander.

      Ich glaube, der durchschnittliche John Wayne an der Spitze einer Unternehmenspyramide hat es verlernt, Fragen zu stellen. Er glaubt es nicht nötig zu haben, Dinge hinzuzulernen, nach dem Motto: »Kenne ich alles, habe ich alles schon gesehen, brauche ich mir nicht zu geben.« Er sieht seinen Betrieb als ein abgeschottetes Ökosystem, das schon immer so funktioniert hat, wie es heute funktioniert. Fähigkeit und Interesse, sich für Neues zu öffnen und in bestimmten Märkten nicht auf reine Competition, sondern auf »Coopetition« zu setzen, geht ihm komplett ab. Und zwar grundsätzlich.

      Coopetition, das bedeutet sinngemäß: Kooperationswettbewerb. Also mit den Wettbewerbern in bestimmten Feldern gemeinsame Sache zu machen. So könnten beispielswiese eine Volksbank und eine Sparkasse eine große Kreditvergabe eines lokal ansässigen Mittelständlers gemeinsam stemmen. Für eine Bank alleine wäre das Geschäft zu groß, aber gemeinsam mit einem Konsortialkredit würde das gehen. Das einzige Hindernis ist das Denken und die Haltung: Mit dem größten Wettbewerber gemeinsam an einem Tisch sitzen? Wo kämen wir denn da hin?!

      Fakt ist aber: Durch Coopetition lassen sich gemeinsam Produkte oder Standards entwickeln, die sonst nicht finanzierbar wären oder die sich für einen Anbieter alleine nicht lohnen würden. Am Ende gewinnen alle.

      Und genau das ist das Problem: In der John-Wayne-Weltsicht muss es immer einen Gewinner und einen Verlierer geben. Ein Szenario mit mehreren Gewinnern fühlt sich da nicht wie ein Erfolg an …

      Dem typischen John-Wayne-Unternehmer fehlt in aller Regel der Open mind, den er bräuchte, um über seinen Schatten zu springen. Wenn er an so etwas wie Kooperationswettbewerb überhaupt denkt.

      Der letzte Bereich – in dem nach meiner Erfahrung mit das höchste Maß an Arroganz herrscht – ist der Umgang mit Lieferanten. Die wenigsten Unternehmen haben auch nur das geringste Interesse daran, das Potenzial zu nutzen, welches ihnen durch seine Lieferanten auf dem Silbertablett präsentiert wird. Dieses Potenzial besteht in der großen Nähe zum Markt, zu den Kunden, zu der Welt da draußen. Lieferanten sind dieser Welt viel näher als beispielsweise der Vertrieb!

      Doch das interessiert den John Wayne an der Spitze der Pyramide nicht – vielleicht weil er Angst um seinen Status hat. Er könnte ja einen Teil seiner Macht einbüßen, wenn ihm jemand klarmacht, dass seine Planungen nicht das Geringste mit dem zu tun haben, was außerhalb seines Büros in der Welt passiert. Außerdem: Ganz automatisch sehen sich viele Führungskräfte unbewusst und unwillkürlich vom Selbverständnis her auf einer höheren Stufe als der Lieferant: Der Lieferant ist aus irgendeinem irrationalen Grund nicht auf Augenhöhe, sondern es wird vom Hochstatus aus auf ihn herabgesehen – und so behandelt man ihn dann auch. Der Lieferant ist kein Partner, der offen empfangen wird, sondern einer, der eben im übertragenen Sinne den Lieferanteneingang nehmen muss. Das ist heute auch nicht anders als vor hundert Jahren.

      Lassen Sie mich die Bereiche, in denen die Arroganz besonders spürbar ist, noch einmal kurz zusammenfassen:

      •Kunden: spüren einen Mangel an Flexibilität

      •Mitarbeiter: werden nicht als Menschen gesehen, sondern bloß

      als Human Resources

      •Wettbewerber: sorgen nur für lästige Competition, nicht aber für fruchtbare »Coopetition«

      •Lieferanten: bieten immenses Potenzial, das aber komplett ignoriert wird

      Die alte Haltung, die Menschen als reine Ressourcen betrachtet und oft genug arrogant wirkt – nach innen wie nach außen –, ist aber nur die eine Sache.

      Das andere sind die Emotionen.

       Bloß keine Emotionen!

      Wenn ich in einem Unternehmen bunte Aushänge sehe, auf denen in großen Lettern die Firmenwerte geschrieben stehen, dann beschleicht mich immer ein naheliegender Verdacht: Genau das, was ihr da für euch reklamiert, das lebt ihr nicht!

      Echte Werte sind selbstverständlich. Man muss sie nicht auf Tafeln schreiben oder in Werteworkshops propagieren. Was da an der Wand hängt, das sind wohl eher gut gemeinte Bestrebungen. Aspirations.

      Das ist ja auch ganz ok. Sie können sich ja etwas vornehmen. Aber es ist eben ein Unterschied, ob da steht: Wir streben an, eines Tages so und so zu werden. Oder ob da steht: Wir sind so und so.

      Mit der Wirklichkeit im Unternehmensalltag haben diese Selbstzuschreibungen oft wenig bis gar nichts zu tun – geschweige denn mit den individuellen Werten der Mitarbeiter und Führungskräfte.

      Ich glaube, je dynamischer und komplexer die Welt ist, in der wir leben, desto genauer müssen wir unsere eigenen Werte kennen. Wenn Sie starke, leuchtende Werte haben, können Sie jeden Tag wertebasierte Entscheidungen treffen. Dabei bleiben Sie sich selber immer treu. Werte ändern sich nicht so schnell wie Märkte, Produktionsprozesse und Technologien.

      Was dagegen von den großen bunten Wertetafeln verschwiegen wird, scheint mithin einer der wichtigsten Businesswerte zu sein: Emotionen gehören nicht ins Business!