Планирование продаж и операций: Практическое руководство. Томас Уоллас

компании Hewlett-Packard.

      • Оставить как есть в текущем месяце.

      • Следующий месяц (месяц 2): допустимо изменение +/-20%.

      • Месяцы 3 и 4: допустимо изменение +/-30%.

      • Месяцы 5 и 6: допустимо изменение +/-40%.

      • Начиная с месяца 7: изменения не ограничиваются.

      Для компаний, нуждающихся в таких жестких структурах временных зон, будет удобно оговорить их в политике объемного планирования продаж и операций, как это показано на примере в главе 16.

      Отметьте, что люди могут принять решение о нарушении установленных временных зон. Временные зоны служат лишь ориентиром для принятия решений и помощью во избежание на заводе чрезмерной дерготни. Но главная цель фабрики – стать настолько гибкими, чтобы можно было проводить экономичные изменения уже в ближайших плановых периодах. Этим будут довольны клиенты, будут довольны руководители отделов: продаж и маркетинга, финансового и наконец, но не в последнюю очередь, – дирекция компании.

      Вопрос № 3: Кто хозяин прогноза?

      Кто отвечает за него? Кто фактически осуществляет прогнозирование? На такой вопрос во многих компаниях редко получишь четкий ответ. Мы слышали ответы вроде: «Это зависит от того, о каком прогнозе вы говорите». Или: «Это нельзя сказать точно». Или: «Это не важно, так как мы используем прогноз только для составления бюджета. Мы ведем бизнес на основе прошлого опыта и интуиции».

      Это очень прискорбно, поскольку надежным путем одновременного увеличения уровня обслуживания клиентов и снижения уровня запасов является качественное прогнозирование. А для этого сначала надо решить, чья это работа.

      Весь вопрос в том, на ком лежит ответственность. Принцип должен быть такой: люди, ответственные за разработку плана (в нашем случае прогноза, плана спроса), должны также отвечать и за его исполнение.

      Вот правило 3: руководители отделов продаж и маркетинга «владеют» прогнозом продаж. Это их работа, они – эксперты касательно спроса как с точки зрения планирования, так и с точки зрения исполнения. Представители других отделов могут оказывать им поддержку, выражающуюся, например, в применении статистической системы прогнозирования или формировании необходимых данных. Но пересматривать и изменять прогноз продаж могут только люди из отделов продаж и маркетинга. В конце концов это их прогноз и их продажи[14].

      Во многих компаниях продажи и маркетинг – отдельные функции. В таких компаниях специалисты отдела продаж обычно прогнозируют ближайшую перспективу, потому что они находятся в контакте с клиентами и должны знать об их планах. Эти прогнозы специалистов по продажам чаще всего – прогнозы по номенклатуре, часто на уровне SKU.

      Специалисты маркетинга концентрируются на среднесрочной и долгосрочной перспективах. Они знают почти все о планах будущих продвижений, о ценах, новых продуктах и т. д. Эти прогнозы обычно объемные: на уровне товарных групп, подгрупп и т. п. Эти два типа прогноза – прогноз объемов и прогноз по номенклатуре – должны между

14

Одно из базовых правил менеджмента никто не отменял: отвечать за исполнение плана должны те самые люди, которые его разрабатывали.