Перехід до блакитного океану. Поза конкуренцією. Рене Моборн

у ми прагнули допомогти, не визначався конкуренцією та поділом ринків, де виграш одного означає програш іншого. Так, конкуренція існує, існує багато сценаріїв «виграшпрограш», та не вони захопили нашу уяву, і нам зовсім не здавалося, що світу потрібно їх більше. Ми були захоплені й натхнені організаціями та особами, які пішли далі, по той бік конкуренції, щоб створити нові межі можливостей, зростання та робочих місць, туди, де успіх полягав не в тому, аби поділити наявний пиріг (який до того ж у багатьох випадках зменшувався), а в тому, щоб створити більший економічний пиріг для всіх – те, що ми називаємо блакитними океанами. Блакитні океани менше стосуються руйнування, більше – неруйнівного2 творення, де виграш одного не має відбуватися за рахунок програшу іншого.

      Та як перетворити прагнення на дію, намір – на реальність?

      Нам необхідна дорожня карта, що розширить бачення, звільнить уяву, зупинить думки про обмежене сьогодення й дозволить творити можливості завтрашнього дня. А для цього ми маємо вселяти впевненість – у самих себе та у своїх людей; бо, хоча ми маємо вдосталь творчої енергії та здатності відновлюватись, водночас більшість із нас глибоко всередині є неймовірно тендітними та вразливими. Без упевненості у власних діях мало хто піде новим шляхом, і не має значення, наскільки точна дорожня карта. Ми прагнемо змін, але водночас боїмося, що не зможемо їх здійснити. Упевненість – це та чарівна властивість, що дозволяє нам піднятись над сумнівами в собі, що їх має кожен. Упевненість показує емоційний шлях уперед, дозволяє вірити в самих себе та довіряти процесу.

      Книга, яку ви тримаєте в руках, є нашою відповіддю на питання, як перетворити прагнення на дію, а намір – на реальність. У її основі – наше майже тридцятирічне дослідження блакитного океану, під час якого ми вивчали різні організації – великі і малі, прибуткові, неприбуткові й урядові, – що вирвалися з конкуренції наявних переповнених ринків, тих, що ми називаємо червоними океанами, до нових висот упевненості, до творення нових ринків, до зростання. Коли ми дослідили тих, кому вдалося здійснити такий перехід, а також тих, кому не вдалося, ми дізнались, що для того, аби будь-який процес почав працювати, він має враховувати наші сумніви і за допомогою перевірених кроків розвивати нашу впевненість, а ще розкривати в людях творчість.

      У «Досягненні блакитного океану» людям і людській особистості надано такої самої ваги, як і перевіреним процесам та інструментам створення ринку. Це зроблено для того, щоб вивести вас, вашу команду, вашу організацію з червоного до блакитного океану, де б процес належав людям, щоб вони рухали його до успіху. Книга дає покрокову інструкцію та містить перевірені в реальному житті висновки про те, що працює, що не працює і як запобігти можливим пасткам на вашому шляху.

      Ми обрали поетичний рядок, який хочемо подарувати світу. Ми твердо віримо, що кожен із нас може відкрити нові межі та створити власну поезію. Нельсон Мандела одного разу зауважив: «Неможливе здається неможливим, допоки його не здійснити». Ми сподіваємось, ця книга допоможе вам здійснити неможливе.

      Частина перша

      Досягнення блакитного океану

      Розділ 1

      Відірватись від найкращих

      «Коли я граю музику, то почуваюся наче в прекрасному, нескінченному світі».

      2008 року в зруйнованому Іраку – країні, що потерпала від релігійних та етнічних конфліктів, скрути та війни, – Зухал Султан мала мрію. 17-річна іракська піаністка хотіла створити перший національний молодіжний оркестр країни та гастролювати з ним за кордоном. Однак в Іраку було мало музикантів або вчителів музики, які здобули формальну музичну освіту, мало якісних інструментів, а ще була культурна прірва, що протягом століть розділяла іракську молодь.

      З чого почати? Через Інтернет Зухал знайшла диригента. Пол Мак-Аліндін, шотландський диригент і дипломований музикант, відгукнувся на її заклик та погодився очолити Національний молодіжний оркестр Іраку (НМОІ).

      Полу знадобилось небагато часу, щоб зрозуміти, що йому треба бути не лише музикантом, але й стратегом, бо за тих умов оркестр не витримував конкуренції з іншими національними молодіжними оркестрами. Це дуже конкурентна галузь, де панують добре відомі європейські молодіжні оркестри з Франції, Італії, Іспанії, Великої Британії. Оркестри складаються з музикантів, які мають видатні виконавські здібності, ці оркестри запрошують солістів та диригентів світового рівня і бездоганно виконують класичні шедеври таких композиторів, як Брамс, Бетховен та Шопен. Пол зрозумів: для того аби виділитись та зберегти низькі витрати, НМОІ мусить порвати з традиціями, що панували в галузі, та переглянути саме поняття «національний молодіжний оркестр».

      Замість того щоб зосередити увагу на технічній майстерності та музичній витонченості, НМОІ сконцентрувався на здатності музики лікувати, будувати мости через найглибші прірви, а також на прихованій величі іракського культурного спадку. Тому Пол зробив так, щоб оркестр менше покладався на виконавську майстерність та на витончений європейський репертуар і припинив запрошувати відомих солістів і диригентів,

2

Точніше, підриву і непідривного творення, як це буде названо далі в цій книжці.