Upgrade отдела продаж. Алексей Семенцов

мнению руководителей и собственников):

      • «плохая система оплаты продавцов». Основная претензия руководителей к собственной системе продаж касается системы вознаграждения торгового персонала. В то же время ни один руководитель не хочет платить больше! Их интересует «секретная формула» материальной мотивации: как, не повышая оплаты (а в идеале – даже снизив ее!), добиться от людей стопроцентной отдачи;

      • «плохие люди». Вторая претензия в системе продаж обращена к сотрудникам, которые продают. «У меня плохой/слабый/ ленивый/безграмотный персонал! – говорит руководитель. – Давайте что-нибудь сделаем с моими продавцами или наймем новых»;

      • «плохой босс». Третья претензия предъявляется к самим себе: «Я плохой продавец! Я не умею руководить продажами», – признается какой-нибудь директор компании. И тут же оправдывается: «Я хороший производственник/инженер/врач… Давайте наймем мне в компанию аса продаж, например коммерческого директора. Пусть он продает!»

      Однако реально в моей практике лишь 30 % проектов были связаны с решением названных здесь проблем. Только в трех проектах из десяти проблема действительно заключалась в непродуманной системе вознаграждения продавцов, их несостоятельности в деле продаж или неумении директора компании руководить продажами! С чем же в действительности приходится иметь дело?

      Девять ключевых факторов успеха в продажах

      Для того чтобы добиться видимого улучшения в продажах, необходимо обратить внимание на девять перечисленных ниже факторов. Дальнейший материал книги опирается на концепцию, суть которой в том, что в большинстве случаев (в 90 %) видимого улучшения в продажах можно добиться за счет изменения условий, влияющих на результативность сбыта. Именно поэтому я называю их ключевыми факторами успеха в продажах. Причем компании нет нужды менять все сразу. Более того, это очень опасно! Но выбирать то, что, на ваш взгляд, в значительной степени требует изменений, придется именно из девяти позиций.

      1. Долгосрочное планирование продаж. Речь идет о том, как компания определяет свои сбытовые результаты, что и как она планирует на долгосрочный период (как правило, на год вперед). Ключевые вопросы можно сформулировать так:

      • чего компания хочет в сфере сбыта;

      • каким путем были определены эти цели и планы?

      2. Оперативное планирование продаж. Этот фактор подчеркивает значение того механизма, который обеспечивает перевод плановых цифр по продажам в конкретные действия конкретных исполнителей. Ключевые вопросы:

      • как определяется то, что менеджеры по продажам должны делать сегодня, завтра, на следующей неделе и т. д.;

      • как действия менеджеров по продажам связаны с выполнением финансовых планов?

      3. Структура продаж. Важно задаться вопросами распределения обязанностей по продажам в компании:

      • кто фактически продает в компании;

      • чем