Совещание холодная война или драка в коммуналке. Сергей Потапов

      «Быть или не быть»

      Первый вопрос, который ставит перед собой любая организация – проводить ли вообще совещания. Сколько тогда их должно быть? Какую пользу они принесут и как эффективно потратить это недолгое время?

      «Работать или говорить?»

      Один известный футболист как-то сказал: «Существует три типа игроков: те, кто только играет, те, которые говорят и играют, и те, которые только говорят!». Если смотреть на менеджмент с такой точки зрения, то в недалеком советском прошлом распространен был такой тип руководителей, который не имел ни целей, ни ресурсов, ни мотивации. Следовательно, собрания таких «менеджеров» проходили в стиле «сон разума». Поэтому у многих людей сложился стереотип, что совещания не нужны, они только отнимают время.

      Что самое интересное, подобная точка зрения распространена и на Западе. Но характерна она, как ни странно, для огромных международных компаний. Совещания там, действительно, имеют чисто формальное значение, так как на нем присутствует довольно много менеджеров, и выслушать всех просто не хватит времени. На эту тему есть следующее одиозное мнение классика менеджмента Друкера: «Менеджер всегда должен что-то делать, а на совещании он ничего не делает, только слушает…»

      «Стоит ли игра свеч!?»

      Первый вопрос, который мы сейчас рассмотрим: так нужны ли нам совещания или можно обойтись без них?

      Но сначала надо признать тот факт, что совещания есть… Хотим мы того или не хотим, но они существуют! И играют в жизни фирмы далеко не последнюю роль… Посмотрим на схему:

      Фирма в определенный момент развития тяготеет либо к делегированию полномочий, либо к системе прямых указаний. А совещание находится в промежуточной зоне между ними.

      «Направо пойдешь, менеджера потеряешь?»

      А теперь рассмотрим эти крайние состояния.

      Культура прямых указаний хорошо видна в следующей ситуации: вы менеджер и у вас пять человек подчиненных, за которыми вы постоянно следите. Помогаете им на работе, постоянно контролируете. Даже когда уходите в отпуск, то не теряете их из виду, и каждый час осведомляетесь как дела.

      Тут придется вас огорчить – с точки зрения менеджмента это ужасно! Сотрудники становятся подобны детям, за которых надо принимать решения и постоянно указывать, что делать и какие решения принимать. Вот тогда-то и приходит конец менеджеру! Не прямой, а профессиональный! Последите за собой и если заметите, что вы постоянно выдаете фразы типа: «Иван Иванович вы не так разговариваете с клиентом!», «Илья Петрович, вы не умеете составлять контракты!» – то вы именно такой менеджер и есть.

      «Когда ж конец?»

      Обычно при таком подходе менеджер может управлять 5-7 подчиненными, не более. Если будет больше, то вы забудете то светлое время, когда вы могли пожить для себя. Вы будите приходить домой в 23.00, садится за телефон и продолжать решать чужие проблемы. Суббота и воскресенье тоже станут рабочими днями, ведь вам теперь надо трудится не за себя одного, а за 5 новичков, «которые без вас пропадут». Как с этим бороться?