Как стать/быть губернатором и остаться в живых. Олег Кувшинников

говорит:

      – А слабо на семьдесят плавок бахнуть? Давайте над этим подумаем.

      Сейчас конвертерный цех Череповецкого металлургического комбината на том же оборудовании делает 84 плавки в сутки, и этого бы не было, если бы тогда Алексей Александрович не научил нас думать: не в направлении «почему нельзя», а в направлении «как можно сделать так, чтобы получилось». И этот урок целеполагания для своей команды я тоже запомнил на всю жизнь.

      С тех пор в своей работе я тоже никогда не задаю вопрос «почему нельзя?». Я спрашиваю у подчиненных – как можно? Этот вопрос запускает совсем другой процесс мышления. Никогда не скрывал, что бизнес-модель управления регионом я взял с «Северстали». До этого считалось, что политика и экономика – очень разные сферы и руководить ими нужно, опираясь на разные системные подходы. Я же с этим категорически не согласен.

      Бизнес-система может использоваться в государственном управлении, и подходы для крупного предприятия и для отдельного региона могут быть схожими. По крайней мере, у нас получилось их успешно внедрить.

      В правительстве Вологодской области мы разработали систему ценностей, регулярно проводим командные сессии, определяем ключевые показатели эффективности нашей работы, как отраслевые, так и общие. Интересно, что некоторое время назад на уровне Российской Федерации был введен в оборот термин «ключевые показатели эффективности государственного служащего», но мы, в Вологодской области, сделали это на несколько лет раньше.

      За те годы, что мы внедряли бизнес-модель управления регионом, мы не только увеличили производительность труда, не только повысили эффективность нашей работы, но мы вместе с этим сократили на 35 % количество муниципальных служащих, на 32 % – количество государственных служащих, в два раза сократили количество муниципальных образований, оптимизировав структуру и сократив уровни управления.

      У моего предшественника на посту губернатора Вологодской области было семнадцать заместителей, у меня – восемь. Было пятьдесят четыре департамента, сейчас – тридцать один. Также из бизнеса мы взяли систему мотивации сотрудников. На госслужбе, к примеру, понятия «премия за результат» вообще никогда не было. Никто никогда не говорил вслух о том, что сотрудников нужно мотивировать, учитывая конкретные KPI. Но мы доказали, что эффективный менеджмент и качественные проектные программы крупного коммерческого предприятия очень хорошо работают и в госслужбе.

      Кстати, когда я принялся за эту работу, меня далеко не все понимали и тем более поддерживали. Меня убеждали, что государственная служба – это большая, громоздкая, неповоротливая, закостенелая система, в которой нельзя ничего изменить и ничего улучшить. Меня спрашивали, зачем повышать эффективность госуправления, сокращать затраты, особенно если учесть, что Вологда – город чиновников, и здесь большинство рабочих мест – это именно система управления, сокращения в которой довольно болезненны и, естественно, бьют по личному рейтингу.

      Хороший, кстати, вопрос. Зачем? Наверное, затем, что у меня «шуруп