Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила. Роберт Саттон

анией ЛитРес (www.litres.ru)

* * *

      Часть I

      Почему экстравагантные идеи приносят плоды?

      Глава 1

      Почему странные идеи работают?

      Чтобы изобретать, нужны хорошее воображение и куча хлама.

Томас Эдисон

      Дело не в том, на что ты смотришь, главное – что ты видишь.

Генри Дэвид Торо

      Тут-то меня и осенило, что мой конкурент не компьютеры, а бумага[1].

Джефф Хокинс, о своей ключевой догадке, которая помогла его команде сконструировать наладонник Palm Pilot

      Признаться, я назвал идеи, которыми делюсь в этой книге, странными нарочно, чтобы зацепить ваше внимание. В конце концов, именно нетривиальные управленческие подходы запоминаются куда лучше, чем приемы старого доброго и… пресного менеджмента. Впрочем, мои идеи могут показаться далекими от логики еще по одной причине: чтобы рождать инновации, компаниям необходимо действовать наперекор устоявшимся практикам и укоренившимся, хотя и ложным воззрениям на то, как надлежит управлять всяким делом. Какую компанию ни возьми, везде руководители действуют так, словно новые продукты, услуги и решения можно разработать, не выходя за пределы традиционного менеджмента. Причем так обстоят дела даже у тех компаний, руководители которых заявляют, что новаторство требует иных подходов, нежели обычная повседневная деятельность. При этом они по-прежнему применяют методы, которые вынуждают их сотрудников смотреть на мир сквозь старенькие мутные линзы, и почему-то ожидают, что новаторские идеи возникнут сами собой, по волшебству.

      Например, не далее как в прошлом году, в обстоятельной беседе со мной одна дама-руководитель упомянула, что нуждается в свежих идеях, которые дадут толчок инновациям в ее многомиллионной корпорации, действующей в зрелой отрасли. Я не вправе раскрывать название корпорации, скажу только, что она занимается книгоизданием. Положение компании было не из лучших: прибыли падали и тянули вниз акции, а биржевые аналитики с неодобрением указывали, что компании не хватает инновационности. Мою собеседницу страшно возмущало, что ее компания, а больше всех генеральный директор, «ненавидят рисковать». Она не сомневалась, что другие топ-менеджеры ни за что не поддержат ни одну программу, если существует хоть малейший шанс, что она провалится или отвлечет силы, задействованные на профильных направлениях бизнеса. Моя собеседница особо подчеркивала, что ни одна программа, грозящая еще больше сократить и без того падающие квартальные прибыли, никогда не получит одобрения, пускай даже в долгосрочной перспективе она сулит значительные выгоды. По ее словам, и сам генеральный, и другие топ-менеджеры не сомневаются, что нынешние методы управления позволят в один прекрасный день создать новый прибыльный продукт.

      Топ-менеджеры из рассказа моей собеседницы явно мечтали о несбыточном. Чтобы построить компанию, для которой инновации – образ жизни, а не феномен, который невозможно ни объяснить, ни воспроизвести, руководители компаний должны перевернуть с ног на голову свои глубоко укорененные представления о том, как обращаться с людьми и принимать решения. Им следует руководствоваться принципиально иной логикой построения компании и управления ею, даже если для этого придется пойти на такие шаги, которые будут восприняты как нечто, противоречащее здравому смыслу.

      Попытки высечь искру инноваций при помощи методов, которые на деле только убивают все новое, характерны не только для крупных устойчивых компаний. Предприниматели, по идее, запускают стартапы, чтобы активнее пробовать новое, избавляться от гнета жестких правил крупных корпораций. И все же Джеймс Роббинс после того, как более 20 лет консультировал стартаперов, пришел к выводу, что независимый предприниматель не меньше рискует стать рабом укоренившихся привычек, чем менеджеры крупных фирм. Задолго до того, как это стало модным, Роббинс начал создавать инкубаторы для новых бизнесов – среди таковых Environmental Business Cluster в Сан-Хосе и в г. Ухань (Китай), Software Business Cluster в Сан-Хосе, инкубатор компании Panasonic в Санта-Кларе и Women’s Technology Cluster в Сан-Франциско (поддерживает стартапы женщин-предпринимателей). Особенно успешным стал проект Software Business Cluster, оказывающий поддержку новым высокотехнологичным фирмам: со времени основания в 1994 г. инкубатор взрастил более 50 новых компаний, которым удалось привлечь финансирование более чем на $300 млн.

      В своих инкубаторах Роббинс учит предпринимателей строить компании, которые генерируют новые идеи, а не душат их на корню. Плакат в его кабинете гласит: «Безумие – это раз за разом делать одно и то же и ждать, что всякий раз получится новый результат». Роббинс потому и вывесил это изречение, что подобной формой безумия поражены слишком многие предприниматели. Разумеется, они не похожи на сумасшедших, когда раз за разом делают одно и те же, рассчитывая получить один и тот же результат. Такой порядок действий как раз и есть самый правильный, когда надо управлять повседневной работой и строить будущее по лекалам прошлого. Но действовать рутинно в погоне за инновациями – чистое безумие.

      Испытанные методы