Управление будущим. Георгий Почепцов

свои действия под европейские стандарты. В результате действия этих факторов (либерализация доступа или ее отсутствие, большой /малый доступ к природному газу) и возникли первые четыре сценария:

      – либерализация, большой доступ;

      – либерализация, малый доступ;

      – отсутствие либерализации, большой доступ;

      – отсутствие либерализации, малый доступ.

      Каждый из этих четырех сценариев 1970 г. разрабатывался так, как будто он был единственным, по полной программе.

      Как оказалось, простое перечисление неопределенностей ничем не помогало лицам, принимающим решения. Пришлось изучать предмет более глубоко в поисках взаимозависимости и взаимодействий, чтобы получить в результате то, что является определенным и неизбежным, и то, что не является таковым. И именно в этой точке возникло важное разграничение предопределенных элементов и неопределенностей.

      Предопределенными элементами П. Век считает такие, какие уже произошли, но последствия их еще не наступили в полной мере. Будущее было бы полностью предсказуемым, если бы мы имели дело только с предопределенными элементами. Однако это не так. Есть также критические неопределенности, которым следует уделить столько же внимания, как и предопределенным элементам, чтобы лица, принимающие решения, получили всю полноту информации.

      Сценарии первого поколения, которые имели дело только с неопределенностями, просто помогали теперь лучше прояснить ситуацию. Сценарии второго поколения предназначены для собственно принятия решений. В 1971 г. в «Шелле» поняли, что сценарии лучше подходят для ведения бизнеса, чем прогнозы.

      Сценарии выполняют две функции [5]. Одна функция защитная, она направлена на предвидение и понимание рисков. Вторая – предпринимательская, она открывает стратегические возможности, которые были до этого неизвестны.

      Оценка ценности сделанных сценариев опирается на два вопроса:

      – осталось ли что-то вне их внимания: менеджеры через пять-десять лет не должны понять, что их не предупредили о чем-то важном;

      – ведут ли они к действиям: в результате менеджеры должны делать нечто, что не вытекает из их прошлого опыта.

      Сценарии усиливаются, когда они соединены с такими процессами как стратегическое видение и планирование возможностей. Стратегическое видение должно раскрыть точное представление о том, какой должны быть компании в долгосрочной перспективе. Планирование возможностей требует рассмотрения всех вариантов на равных и в полном объеме.

      Перед нами все время возникает отсылка на метауровень, поскольку нельзя решать стратегические проблемы тактическим инструментарием. «Представляя иные способы видения мира, сценарии принятия решений позволяют менеджерам расширить одностороннее представление о мире. Сценарии дают менеджерам нечто важное: способность пересматривать свое понимание мира. В турбулентной бизнес-среде менеджеры могут увидеть больше, чем они обычно воспринимают» [5. –