Саммари книги Джеффа Сазерленда «SCRUM. Революционный метод управления проектами». Елена Лещенко

вязь на протяжении всего процесса, разработчики постоянно дорабатывают продукт. И к моменту выхода на рынок он максимально соответствует потребностям покупателей.

      Даже используя не всю модель, а только некоторые ее элементы, можно ускорить работу над очередным проектом, а внедрив систему полностью, значительно повысить доходность всего предприятия.

      Глава 1. Привычное мироустройство дает трещину

      Многие из вас не раз слышали истории о проектах, на реализацию которых были затрачены баснословные суммы, однако практического применения они так и не получили. Основанием такого исхода может стать перерасход бюджета или непрактичность разработанного продукта. В подавляющем большинстве случаев причиной провала являлся устаревший подход к организации и руководству проектом.

      Еще в начале ХХ века особую популярность получили диаграммы Ганна, которые очень детально и красочно (с использованием графиков, изображений и цветового оформления) описывали будущие планы работы над проектом: были назначены даты всех операций, событий и процессов. Однако, несмотря на то, что выглядели эти диаграммы внушительно, они не имели ничего общего с действительностью и всегда оказывались неверными. Такой способ ведения бизнеса подразумевает главенство процесса работы над результатом. Вследствие чего огромное количество времени уходит на детальное планирование, а затем на составление отчетности по выполнению планов. Руководители, вместо того чтобы своевременно выявлять недостатки и оперативно исправлять их, продолжают опираться на концепции контроля конечного результата, который, к сожалению, практически всегда оказывается нежизнеспособным. Проблема заключается в том, что специалисты работают обособленно друг от друга и не видят общей конечной цели.

      Модель управления Scrum (от англ. «схватка» – схема командной игры в регби, подразумевающая слаженность всех членов команды в достижении общей цели) была разработана на базе цикла Деминга, который был успешно опробован компанией Toyota – одним из лидеров мирового автопрома. Цикл состоит из четырех этапов: планировать, действовать, проверять, корректировать. Эта же последовательность сохранена и в Scrum: весь процесс работы над проектом следует делить на короткие временные промежутки (спринты).

      Предварительно планируется результат, который должен быть достигнут к концу спринта. Полученный результат тестируется и обсуждается всеми членами команды. Если он неудовлетворительный, то в первую очередь стоит обсудить качество работы команды, а также рассмотреть идеи улучшения результата следующего спринта. Так руководитель будет видеть ошибки по мере их появления и сможет оперативно на них реагировать. Это принципиальное отличие модели Scrum от классической модели управления, в результате которой ошибки копятся и выливаются в неработоспособный продукт.

      В современных условиях компании, применяющие устаревшие системы управления и контроля, обречены на конкуренцию с компаниями, работающими по системе Scrum, которая позволяет значительно снизить количество финансовых, человеческих и временных ресурсов, используемых при разработке каждого проекта.

      Глава 2. Команды

      Эффективность командной работы доказана многочисленными исследованиями, проводимыми на протяжении последних пятидесяти лет. Именно команды – двигатель развития отдельных отраслей и всего мира в целом. Задача грамотного руководителя – отказаться от оценки отдельных индивидов и уделить внимание коллективу, как единой системе.

      Чтобы несколько отдельно взятых людей превратились в целостный организм, нужно соблюдать следующие правила:

      ♦ Общая цель. Только люди, объединенные общей целью, могут эффективно сотрудничать друг с другом, находить нестандартные решения задач и постоянно стремиться к совершенству. Если в коллективе каждый обеспокоен только своим личным благополучием, финансовой стабильностью или карьерными успехами, то результаты деятельности такой команды будут весьма посредственными.

      ♦ Автономность. Эффективная команда, работающая над конкретным проектом, должна быть полностью автономна от всей остальной организации. Такие коллективы самоуправляемы, они не подчиняются внешнему руководству. Они имеют право принимать решения и реализовывать их, самостоятельно выбирая способы и пути решения поставленных задач. Невозможно продуктивно работать, постоянно согласовывая свои действия с вышестоящим руководством.

      ♦ Многофункциональность. Плодотворная работа команды возможна только тогда, когда она объединяет в себе всех специалистов, необходимых для выполнения задачи от начала и до конца. Метод работы, при котором проект кочует из одного отдела в другой, является не рентабельным. Только единое информационное пространство между всеми участниками процесса дает плодородную почву для генерирования и воплощения нестандартных идей, ведь, имея возможность наблюдать за действиями коллег и перенимать их опыт, каждый сотрудник значительно расширяет свои собственные возможности.

      ♦ Малочисленность. Ученые в ряде экспериментов доказали, что малочисленным командам требуется гораздо меньше времени на выполнение задач (по сравнению