Практики регулярного менеджмента. Управление исполнением. Управление командой. Павел Безручко. Саммари. Smart Reading

ководство.

      При бюрократическом типе управления имеют место стандарты и правила, но следование им становится самоцелью. В этом случае важны не результаты, а четкое соблюдение всевозможных регламентов и процедур, а также своевременная сдача отчетов.

      Два этих типа управления самые распространенные, но далеко не самые эффективные. Существуют и другие – какой-никакой менеджмент есть в каждой компании. Однако регулярный менеджмент отличается от всего перечисленного выше. Как и следует из названия, это регулярная, системная работа, направленная на достижение реального результата оптимальным способом и формирование эффективной команды сотрудников.

      Процесс регулярного управления доступно описывает концепция сюхари, которую применяют в компании Toyota[1]:

      Сю (shu) – сотрудники учатся действовать по стандарту, осваивают конкретные принципы и алгоритмы.

      Ха (kha) – после того как сотрудники научились следовать стандарту, можно начинать экспериментировать – соблюдать стандарт, но приспосабливать его к конкретным обстоятельствам. «Выключать голову, слепо следуя правилам», запрещается.

      Ри (ri) – стандарты становятся неотъемлемой частью ежедневной работы. На этом этапе сотрудники должны думать, как улучшить стандарты, потому что мир меняется и прежние стандарты устаревают.

      Организациям стоит внедрять регулярный менеджмент по крайней мере по трем причинам:

      ▶ Получение конкурентного преимущества. В конкурентной борьбе можно победить за счет уникального, инновационного продукта, новой стратегии или бизнес-модели. А можно производить относительно стандартный продукт, но управлять работой лучше и делать ее дешевле и быстрее конкурентов.

      ▶ Трансформация корпоративной культуры. Чтобы поддерживать необходимый темп изменений и масштабировать бизнес, руководство компании хочет перейти от бюрократии или ручного управления к новой культуре, где ведущей ценностью будет результат и вовлеченность сотрудников в постоянные улучшения.

      ▶ Повышение квалификации менеджеров. Согласно опросу руководителей более чем 3300 организаций по всему миру, проведенному Джошем Берсином из агентства Deloitte, 54 % CEO недовольны качеством управленческой подготовки своих менеджеров.

      В саммари «Практики регулярного менеджмента: Управление исполнением, Управление командой» речь пойдет об универсальных практиках, основанных на оптимальных способах достижения цели, но допускающих отклонения и изменения и постоянно совершенствующихся. Их использование подразумевает не слепое следование инструкции, а постоянное «включение головы». Несомненно, при регулярном менеджменте есть и стандарты, требующие четкого следования инструкции, например относящиеся к промышленной безопасности, но их немного.

      Управление исполнением

      Управление исполнением – это цикл, отправной точкой которого является планирование. В него последовательно входят другие практики: делегирование, контроль и обратная связь.

Управленческое планирование

      Планирование – это принятие решения о том, чего нужно достичь и что для этого следует сделать.

      В организациях обычно существует три уровня планирования: идеологический, стратегический и операционный.

      ▶ На идеологическом уровне речь идет о миссии (какую ценность, кому и за счет чего приносит организация) и принципах (чем она руководствуется при принятии и исполнении решений).

      ▶ На стратегическом уровне раскрываются видение (какой организация хочет быть в будущем) и стратегия (чем она занимается, для кого, чем отличается от конкурентов).

      ▶ На операционном уровне менеджмент занимается операционным (как производить, продавать и доставлять продукт) и управленческим планированием (как достигать целей и решать текущие проблемы).

      В контексте регулярного менеджмента мы рассмотрим управленческое планирование.

      Процесс планирования начинается с постановки цели или определения проблемы.

      Цель – это будущее состояние, в которое компания хочет попасть.

      Проблема – это отклонение текущей ситуации от целевого состояния.

      Вот принципы планирования, которые помогут достичь цели[2]:

      ▶ Ставьте амбициозные, но реалистичные цели. Подкрепляйте их анализом.

      ▶ Делайте цели измеримыми. Иначе трудно будет понять, насколько вы продвинулись в их достижении. Показатели могут быть как финансовыми (рубли, доллары), так и натуральными (тонны, часы, процент брака).

      ▶ Разбивайте большие цели на части. Для достижения подцелей нужно составить планы операционного уровня.

      ▶ Ищите оптимальный баланс количества, качества, сроков и ресурсов. Чтобы

1

Читайте саммари книги Джеффри Лайкера «Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира».

2

Читайте статью Марии Гориной и Сергея Кузнецова «Целеполагание. Как формулировать и достигать цели».