Конец конкурентного преимущества. Рита Гюнтер Макграт

      Ты вывел меня из состояния самоуспокоенности, в котором я пребывала благодаря своей чудесной бюрократической работе.

      Сказал, что докторскую степень надо получать только в школе бизнеса, которая входит в пятерку лучших, в противном случае этим вообще не стоит заниматься.

      Мы создали семью, покинули город, который нам обоим очень нравился, оставили наших друзей и получили ипотеку.

      Я была несчастна. Перемены всегда трудны.

      Но мы пошли на то, чтобы построить что-то достаточно выдающееся и сделать это вместе.

      Это все было ради Джона и желания выяснить, что нас ожидает дальше.

      Предисловие

      Эта книга вряд ли могла быть более своевременной, чем в наши дни. Любой руководитель стремится понять, что нужно сделать, чтобы стать победителем в условиях безжалостной конкуренции, с которой большинство из нас сталкивается сегодня. За свою 32-летнюю работу в качестве розничного продавца (начиная с подработок по субботам в Boots в Глазго) я был свидетелем резкого ускорения темпов изменений и признания недействительными предположений, которые мы привыкли считать само собой разумеющимися. Покупательское поведение резко меняется. Прежние преимущества, благодаря которым наш 163-летний бренд Boots стал знаменитым, исчезли. В эти дни потребители предоставляют компаниям гораздо меньше прав на ошибку, чем в прошлом, и бренд Boots в этом отношении не исключение.

      Мы впервые познакомились с идеями Риты, когда в 2006 г. Boots Group объединилась с Alliance UniChem, в результате чего на свет появилась Alliance Boots. Спокойная ситуация, сложившаяся после этого, позволила нам в 2007 г. сделать эту компанию частной. В то время мы решили преобразовать ее таким способом, который дал бы нам возможность работать совсем по-другому, поставив наших клиентов на первое место. Работая с Ритой, одаренным и оригинальным стратегическим мыслителем, мы стремились внедрить многие из принципов, представленных в этой книге, в лидерский образ мышления нашей новой компании. И мы продолжаем делать это сегодня.

      Мы стремимся действовать более быстро и более решительно. Мы стремимся быть более откровенными, чтобы появляющиеся новости – даже негативные – распространялись быстро и были немедленно осмыслены. Мы стремимся проводить больше времени, думая о будущем, чем когда-либо прежде. Мы стремимся преодолевать обособленность, чтобы наша организация была правильно структурирована, в результате чего она сможет воспользоваться возникающими возможностями и действовать как единое целое. Но прежде всего мы стремимся создавать смелых руководителей – руководителей, которые находят быстрые темпы изменений в конкурентной среде захватывающими и которые в полной мере участвуют в создании организации, способной смело воспользоваться возникающими возможностями и столь же смело отказываться от прежних стратегий и приемов бизнеса, если они больше не соответствуют нашим целям.

      Когда мы начали наш процесс изменений, многие наблюдатели были настроены скептически.

      По их словам, бренд Boots наскучил и обесценился, а стратегия плохо объяснена и реализуется не всегда успешно. Кроме того, наша новая бизнес-модель, которая объединила межкорпоративные оптовые операции с розничным бизнесом, ориентированным на клиента, редко оказывалась удачной. Но наши результаты доказали ошибочность мнения критиков. Оцениваемые показатели, относящиеся к признанию нашего бренда, степени удовлетворения наших покупателей и степени вовлеченности нашего персонала, оказались рекордно высокими, а рентабельность Alliance Boots с момента ее приватизации каждый год увеличивается как минимум на 10 %.

      И все это было достигнуто, несмотря на глобальную рецессию.

      Наш процесс изменений, как и ваш, еще далек от завершения. Поэтому мы считаем, что концепция стратегии, представленной в этой книге, имеет неоценимое значение.

      Стратегия должна меняться, потому что клиенты и рынки меняются быстрее, чем когда-либо. И поэтому данная книга с изложенными в ней идеями является очень нужным наставлением, очень необходимым в мире с преходящими конкурентными преимуществами.

Алекс Гурлей,генеральный директор подразделения Health & Beauty компании Alliance Boots Ноттингем, Великобритания, январь 2013 г.

      Введение

      В наши дни стратегия зашла в тупик. Если вы сейчас оказались бы на заседании совета директоров или на совещании руководства высшего звена, то, скорее всего, увидели бы много примеров стратегического мышления, в основе которого лежат идеи и модели, разработанные совсем в другую эпоху и совсем для других потребностей. Самые крупные из этих базовых концепций, такие как анализ пяти сил Майкла Портера, матрица рыночного роста и доли рынка, разработанная Бостонской консалтинговой группой для анализа корпоративных портфелей, теория фирмы на основе ключевых компетенций Хэмела и Прахалада, продолжают, разумеется, оставаться чрезвычайно важными и сегодня{1}. Поэтому многие нынешние стратегии по-прежнему во многом создаются с их

1

Kiechel W. The Lords of Strategy: The Secret Intellectual History of the New Corporate World. Boston, MA: Harvard Business Press, 2010; Henderson B. D. The Experience Curve Revisited. Boston: The Boston Consulting Group, Perspective No. 229, 1980; Porter M. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: The Free Press, 1985.