Мифы и правда о KPI. Марина Васильевна Вишнякова

Тот же батон вы можете купить в ларьке через дорогу – где можете купить и кока-колу, и сигареты, и батончики марс, и освежающие салфетки, и многое другое (неразборчивость и универсальность предложения привела к тому, что такие ларьки в Москве порой называют неприятным словом «помойка» – и в момент написания книги их активно убирали с улиц города). А можете сходить за ним же чуть дальше – в Ашан… И, возможно, пойдете, потому что там батон будет гарантированно свежий, да и все сопутствующие товары вы купите дешевле, чем в ларьке, который зачастую сам там закупает все свое богатство.

      Наряду с приобретениями, в структуре компании все больше внимания уделяется аутсорсу (возможности иметь функцию не у себя в структуре, а в виде услуги, приобретаемой на рынке). Подсчет стоимости эксплуатации актива приводит к тому, что производства начинают располагаться в местах скопления дешевой рабочей силы, появляются франчайзинговые схемы…

      Четвертая фаза – это время нестабильности. Предприятия, схемы управления, портфели и программы проектов, организационные структуры, люди – все находится в движении, в поиске новых форм, в перетекании друг в друга…

      Опять, как и на третьей фазе, определяющую роль играет сила бренда, и в это время многие компании проходят ребрендинг. Ребрендинг связан не с наличием лишних денег в кассе – освобождение от непрофильных активов и приобретение и усиление профильных требуют специальных рыночных пояснений.

      Компания также формирует мультибренды, зонтичные бренды —далеко не все имеющееся хозяйство (от которого не хочется отказываться) можно уместить под один бренд. И это крайне сложный период, когда можно потерять привычное, но не приобрести новое – в случае недостатков в системе планирования и учета, недостаточной готовности рынка, переоценке или недооценке его емкости, да и просто – невезении.

      Пример: Одна компания – маркет-мейкер в области товаров для новорожденных – пришла в итоге к пониманию, что она занимается не товарами для новорожденных, а формированием целого нового образа жизни в области материнства и детства! Следовательно, возникла необходимость в приобретении и развитии услуг, обеспечивающих полноту понятия «образ жизни» – а это не только материальные предметы, но и медиа, услуги по проведению досуга, ресторанный сервис, обучение и даже психокоррекция! Вывод столь разноплановых услуг под одним брендом маловероятен. Компания пришла к необходимости формирования нескольких брнедов, но, одновременно, столкнулась с тем, что рынок – привыкший к прежнему имиджу компании – неохотно пробовал ее новые роли… В итоге бренд-кормилец тоже слегка потерял свои позиции, по рынку пошли разговоры о продаже.. Компания потратила некоторое количество нервных лет, прежде чем утвердилась в 3—4 самостоятельных брендах, не ассоциирующихся напрямую с брендом товаров для новорожденных. Во время написания книги именно бренд и бизнес, связанный с досугом и воспитанием