Проклятие эффективности, или Синдром «шахты». Как преодолеть разобщенность в жизни и бизнесе. Джиллиан Тетт

менее Стрингер не считал проблему разобщенности сугубо японским феноменом. При всей исключительности случая Sony, неэффективно работающие структуры затрудняли жизнь многим крупным американским и европейским компаниям. В частности, организационной дифференциацией «славятся» корпорации Microsoft и Xerox. Поэтому Стрингер решил изучить опыт крупных корпораций, решивших вопрос радикально. Он остановился на американском компьютерном тяжеловесе IBM.

      История IBM во многом давала пищу для размышлений. Как и японский гигант, IBM пережила звездный час в 1970-х и 1980-х годах, став лидером на рынке больших компьютерных систем (мейнфреймов[215]). Но в начале 1990-х годов дела компании пошли на спад, группа утратила репутацию новатора, стала неповоротливой и непомерно раздутой, с закосневшими линейно-функциональными структурами и конфликтами. В 1993 году правление IBM назначило новым исполнительным директором Луиса Герстнера, который провел радикальную реструктуризацию. Прежде компания представляла собой разрозненные подразделения: программного и аппаратного обеспечения, комплектующих и услуг; как и Sony, IBM изнемогала под бременем разобщенности подразделений. Но Герстнер принудил эти подразделения сотрудничать ради создания более унифицированного технологического предложения, и это помогло переориентировать компанию с умирающей сферы мейнфреймов на новые продукты, такие как программное обеспечение. Это вызвало ожесточенные баталии, но реформы Герстнера по борьбе с разобщенностью в конце концов восторжествовали, явив один из самых замечательных примеров «переворота» в американской корпоративной истории[216]. Естественно, Стрингер связался с Герстнером, испрашивая совета: как возродить Sony? «Лу стал кем-то вроде наставника, – вспоминал Стрингер. – Он все твердил: „Ты должен бороться с ‘бункерным’ мышлением! Будь дерзким!“ Так я и решил действовать».

      Стрингер принялся за работу. Он попросил своих сотрудников подготовить наглядную презентацию PowerPoint для японских коллег. «„Зерновые ямы“ или „шахты“ в бизнесе – это метафора, описывающая субкультуру подразделений, превратившихся в отдельные острова, которые перестали контактировать друг с другом по горизонтали и даже по вертикали в собственной компании», – просвещал он персонал Sony через внутреннюю рассылку[217]. Разумеется, продолжал Стрингер, «шахтная» структура управления организацией – это не всегда плохо, зачастую специализация полезна, если не сказать насущна, при росте компании. «Подлинное назначение „шахт“, в деловом значении этого слова, – формирование независимых команд, [и в этом] их очевидный плюс… они стимулируют такие ценные качества, как командная работа, дружелюбие, обмен опытом и преданность. Примером очень успешной „шахтной“ структуры является PlayStation, где группа людей смогла начать что-то новое, создать вертикально интегрированную бизнес-модель и преуспеть за пределами бюрократической махины крупной компании». Но проблема «шахт» в том, что они склонны к опасной самоизоляции. «Если команда

215

Мейнфрейм (также мэйнфрейм, от англ. mainframe) – большой универсальный высокопроизводительный отказоустойчивый сервер со значительными ресурсами ввода-вывода, большим объемом оперативной и внешней памяти, предназначенный для использования в критически важных системах (англ. mission-critical) с интенсивной пакетной и оперативной транзакционной обработкой.

216

См.: Lou Gerstner, Who Says Elephants Can’t Dance? Harper Business, 2002; Lisa DiCarlo, How Lou Gerstner Got IBM to Dance, Forbes, November 11, 2002; IBM Corp Turnaround, Harvard Business School Case Study, March 14, 2000; Lynda Applegate and Elizabeth Collins, IBM’s Decade of Transformation; Turnaround to Growth, Harvard Business School Case Study, April 2005.

217

A Word from Howard: Breaking Down Silos, Sony United newsletter, January 2, 2006.