Третья волна интернета. Какими качествами должен обладать предприниматель будущего. Стив Кейс

что мы обязательно что-то придумаем.

      Во избежание полного банкротства мы искали себе партнеров. В условиях сокращения штатов я случайно оказался в числе старшего руководства и полностью погрузился в работу по заключению договоров, которые могли бы удержать компанию на плаву. После десятка неудачных переговоров мы наконец подписали сделку с компанией телекоммуникационной связи BellSouth, которую «попросили» из AT&T Corporation за нарушение антимонопольного законодательства. BellSouth выделила CVC определенную сумму, позволяющую продержаться хотя бы еще один год, но становилось все очевиднее, что наша стратегия ведет в тупик.

      Ко времени выхода на рынок применяемая нами технология уже устарела: она, в сущности, позволяла только загрузить игру. Другими словами, мы отправляли программный продукт потребителю, однако сам потребитель не мог отправить данные ни нам, ни кому-либо другому. Люди начали приобретать модемы с двухсторонней связью, и то, что мы считали главным преимуществом CVC, заключающимся в низкой стоимости ее оборудования, превратилось в серьезный просчет. Мы предложили собственную систему, но оказалось, что мало кто захотел ею воспользоваться.

Первая перезагрузка

      Итак, мы решили отказаться от нашей технологии и перейти на поддержку промышленного стандарта, который не учитывал изменения ситуации на рынке персональных компьютеров. Вынужденную замену собственных модемов на заведомо худшие мы восприняли с некоторой долей иронии, поскольку в наши планы никогда не входили аппаратные разработки общего направления. Мы рассматривали модем как устройство, служащее для конкретной конечной цели – заставить потенциального клиента стать пользователем нашего онлайнового сервиса. Таким образом, мы снова вернулись к нашей первоначальной миссии и в конце концов полностью вышли из «хардового» бизнеса. Вместо этого наша компания направила все усилия на то, в чем действительно хорошо разбиралась, – на разработку простого в использовании программного обеспечения, снимающего мистический покров с онлайнового мира.

      Параллельно с этим мы решили пересмотреть свои стратегии маркетинга и дистрибутирования. Вместо того чтобы продавать услугу непосредственно потребителю, что требовало дополнительных затрат и несло элемент риска, мы пришли к выводу, что проще заключать договоры с производителями ПК. По нашему мнению, эти компании могли бы создавать собственные торговые бренды онлайновых сервисов и запускать их на рынок. В нашу задачу входила бы разработка софта «под ключ» с дальнейшим получением доли от прибыли.

      Теория казалась прекрасной, и мы были готовы приступить к работе, но после начала переговоров с потенциальными партнерами стало понятно, что все не так просто. Наши предложения оказались отвергнуты. Одни считали, что спрос на онлайновый сервис будет весьма ограничен, а другие, даже почувствовав рациональное зерно, просто не хотели рисковать, сотрудничая с молодой компанией, которая уже «завалила» один продукт, разъярив кредиторов