Эволюция компании. От идеи до успеха. Леонид Мартыновский

вызов предпринимателя

      Как только продукт и рынок успешного найдены, компания начинает расти, развиваются процессы внутри. В этот момент очень важно начать меняться из группы основателей, которые делают все на энтузиазме, в организованную группу людей, которые управляют бизнесом. Если раньше сотрудники реагировали на события, которые происходили, то теперь они должны перейти в режим планирования, чтобы предвосхищать их.

      Следовательно, необходимо определить и распределить роли в компании, то есть должно быть четко понятно, кто и за что отвечает. В этот же период должны появиться (быть прописаны) цели, критерии измерения результатов, награды за достижение этих результатов и в целом подготовлена понятная система оценки работы сотрудников. Должны появиться системы обучения и подготовки персонала, а также способы их развития.

      Деньги, которые начинают поступать в этот период развития компании, нельзя больше тратить хаотично, закрывая те или иные потребности. Теперь важно иметь минимальный план/бюджет по их расходованию. Это позволит перейти от компании, где прибыль может быть, а может и не быть, к компании, где относительно прибыли ставятся цели и существует порядок достижения этих целей.

      Целями для компании могут быть, например, достижение определенного оборота, получение конкретной прибыли за обозначенный период. Для сотрудников необходимо прописать KPI, чтобы человек понимал, куда идет и к чему стремится.

      KPI (от англ. key performance indicators) – это ключевые показатели эффективности, то есть числовые показатели деятельности, которые помогают измерить степень достижения целей или оптимальности процесса, а именно: результативность и эффективность.

      В целом, на данном этапе важно понять, что именно нужно считать и как это делать правильно. Должны появиться ключевые статистики, по которым можно судить о состоянии дел в организации. Например, когда в организации появляется отдел продаж, даже если он состоит из одного продавца, то необходимо систематизировать его деятельность, продавец должен знать, что ожидается от его работы, на какую сумму он должен продать продукцию, чтобы окупить себя, то есть понимать собственную точку безубыточности.

      У каждого сотрудника есть своя стоимость, и раз сам владелец бизнеса и руководит, и, скорее всего, на данном этапе все еще продает, то получается, что часть своего времени он тратит на менеджмент, это компании сколько-то стоит, так как время не тратится непосредственно на продажи и получение прибыли. Нанятый персонал также стоит каких-то денег (как минимум заработная плата), то есть суммарно все это – менеджерское время руководителя и заработную плату продажника – нужно окупить. В этом случае как минимум должна быть рассчитана точка рентабельности – сколько минимально должен сотрудник продать, чтобы окупить возникшие затраты.

      То есть при планировании в том числе расходной базы, компания должна знать свою доходную базу,